‘壹’ 《丰田超级改善术》
前言：
改善往往是由一件小事开始的。当你感到“不好做”“麻烦”“奇怪”的时候，不是对这些感受置之不理，而是去思考更好的解决办法，并且进行尝试，这就会引发改善。
所谓改善术，就是改变现状、超越极限的行为。
第一章：对工作进行改善的关键“消除无用功
1.无用功只会提高成本，关键在于提高价值的有用功；
将工作细分化，逐一检查必要性；
什么是无用功？大家要有统一的认识；
2.找出问题的正正原因，治标不治本的对策毫无意义
做改善时一定要找出真因，找出导致问题的真正原因
3.绝对不要“找东西”，不要的东西立即扔掉
找东西是典型的无用功
彻底进行整理与整顿并将这一状态保持下去
彻底进行整理与整顿并将这一状态保持下去
丰田生产方式改善的第一步是“整理、整顿”
4.不要太费力，追求更轻松的方法
开动脑筋思考不费力的方法
改善从思考为什么如此辛苦开始
追求轻松的工作没有错
5.忍耐会使工作变得痛苦，用轻松的方法变成快乐的事
仔细观察就可以在工作中发现许多改善契机
改善的线索就隐藏在我们平时工作中感觉辛苦、不方便以及不自由的地方
即便是非常微小的不便和不满也不要忍受
6.不要被规则束缚，对规则持疑问态度
没有干劲的人往往喜欢用规则来做挡箭牌
当规则成为造成停滞的元兇之时，就必须对规则进行改变
7.不要和大家采取一样的方法，下多大功夫就有多大的竞争力
8.好变化与坏变化，明确什么是绝对不能改变的
改变不能改变的东西是错误的做法
分清什么是绝对不能改变的，什么是能改变的
9.成功时更要有危机感，积累资本才能进行挑战
陷入危机才想对策就来不及了
越是经营顺利的时候越应该在改善上投入时间和资金
合理化要在一切顺利的时候进行
专栏：丰田生产方式的故事1“自働化”就是为了将人类从设备看守者的角色之中解放出来
第二章：对自己进行改善的推进方法--意识改革
10.发现了就立刻去做，动口不如动手
11.让别人自己寻找答案，不要直接告诉答案，而应该让人自己思考
上司的任务不是直接给答案，而是让部下自己思考
不要急于求成，试错是重要的自我锻炼
12.提高知识不如提高意识，不要迷信教科书而要重视现实
意识是知识、智慧、经验的总结
不要千篇一律，要具体问题具体分析
意识比知识更重要
13.没有困难创造困难，困境催生智慧
大困难催生大智慧，挑战不可能，是实现飞跃的开始，飞跃性的创意来源于向，不可能的挑战
14大胆改变，不要害怕失败，要敢于进行挑战
15.小错误也不能容忍，没有信心就无法催生出智慧
预防失误的最好办法是创建一个不会出现失误的制度
建立“将残次品和工作失误彻底消除”的前提
16.发现问题一定要去现场，自己的眼睛比数据更可靠
保护现场，在现场进行改善
现场与现场数据之间存在着微妙的差别
出现残次品的时候，不要看数据而要取现场
17，亲临现场，用从零开始思考的方法进行改善
改善后还要确认结果
18，不要轻易说，我明白了，只有实践才有发言权
学得再好，不学以致用便毫无意义
平时说明白了指的是理解，工作上的明白了，指的则是执行，知行合一
只有做过之后才能说，我明白了
19，今日事今日毕，即便是微小的努力，积累起来也能形成巨大差距
20不要光说不做，实物才最有说服力
只有实际做了才知道是好是坏，从而知道如何进行改善
想到好的创意的时候，最好先做个样品
专栏：丰田生产方式的故事2，诞生于日本并且走向世界的提高效率的生产方式-Just in time
第三章：对团队进行改善的体制--“可视化”
21，前工序是神，后工序是客，了解他们的信息是改善的开始
工作时不能只顾及自己，而应该优先考虑前后的情况
了解后工序就是了解客户
22.整体效率高于局部效率，站在比自己高两级的立场上思考
只改善局部反而可能导致整体效率下降
不顾整体的改善无法取得预期效果
23，将成功的事例在其他部门推广，信息要公司全体共享
通过知识共享让整个公司都变得更优秀
改善成功之后要推广到其他部门
24，让全员参与思考，单独思考收效甚微。
齐心协力能够提高改革意识，使改善得到更佳的效果
25发现问题一定要改善，坚决找出真因
改善不分上下
26 在进行改善的时候让其他公司也参与进来
27，让问题可视化，看不见问题就想不出办法
只有看见问题才能解决问题，看不见问题就想不出办法
28，权限无法让人行动起来，要在说服和理解上下功夫
越是想要动用权限的时候，越应该多想想办法
只有稳固的人机关系才能使他人行动起来
29，作业标准要设定得留有余地，然后用大家的智慧来进行充实
作业标准可以不断改善
首先必须决定标准
30.与用钱相比，用心褒奖更能激发员工的好创意
准备一个让人渴望站在上面的舞台
对改善提案最大的褒奖就是认真听取
31.工时的计算是有限的，但是人力的思考却是无限的
人手不足是因为智慧不足，不要增加人手，而要发挥智慧
32.与其追究责任，不如找准原因
出问题时也需要褒奖，追究责任会导致员工隐瞒问题，培养发现问题时改善的开始的良好风气
专栏：丰田生产方式的故事3：丰田生产方式是资源匮乏的日本的梦幻技术
培养人才是参与全球化竞争的唯一力量
第四章：对未来进行改善的循环方法--良性循环
33.对改善过得地方再次进行改善，用更好的方法，实现持续成长，无用功总是不断出现，持续改善才是关键
只满足一次改善的话就会止步不前，决不能只满足一次改善
34，治疗不如预防，小的清扫习惯比大扫除更重要
让问题不发生才是最好的改善，让问题抹杀在萌芽时期
35，创新就是改善的积累
彻底的改善就会成为创新
36，改善的目的是什么？是培养拥有智慧的人才
让改善循环起来，有人才就有未来，改善的目的是为了自己
37，从小改善到大改善，脚踏实地比急功近利更好
改善如果急功近利就难以培养出真正的人才，按部就班才能培育人才
38，多花时间做决定，开始执行之后再追求效率
做决定时候越谨慎，随后的进展越顺利，做决定之前要深思熟虑，做决定之后要高效执行。
39，不要让工作中出现暗箱，尽可能自己做
自力更生进行技术开发的好处
40.改善的最终目标是让自己的工作变得没有必要
不需要改善的状态是改善的终极目标
工作量增加是因为改善不足
‘贰’ 丰田成功案例
日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)，简称丰田(TOYOTA)，是一家日本汽车制造公司，属于三井财阀。以下是我为大家整理的关于丰田成功案例，欢迎阅读!
丰田汽车公司成功案例解析1：
日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理
中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。
仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是“质量第一”，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是“节约”，以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“精确生产方式”。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。
不拘一格用人才
在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。
丰田成功案例2：
日本邮政事业作为日本国营事业，如今已走过了130 多年风雨历程，众所周知根据日本2005 年10 月公布的邮政私有化法规中，日本在2007 年10 月被重组实现了民营化。其组织构架和各支店作为民营企业，为了在竞争中取胜，分别展开了各式各样的经营改革。
此次本刊关注的是丰田生产模式(TPS)的引进与挑战。在迥然不同的行业中开展丰田模式，最初有困惑，也有排斥，如今、在学习TPS 后创建了JPS(日本/ 邮政/ 系统，以下以JPS 记述)目前，JPS正处于消化吸收阶段，并向全日本渗透、落实的阶段。
为了确认其发展现状，编辑部得到了担任日本邮政的JPS 引进指导负责人，在丰田汽车工作的林郁雄先生的大力支持，并现场访问了在JPS 引进中，效果卓越的该公司三乡支店(埼玉县三乡市)。 (菊田一郎)
从越谷店开始在琦玉县三乡以及全国13个分店推进
迄今为止，日本邮政集团是由日本邮政株式会社旗下，负责邮政事业的‘邮政事业株式会社’，负责门店窗口业务的‘邮政局株式会社’，以及作为金融部门‘邮政储蓄株式会社’和保险业务的‘KANBO 生命株式会社’的四个公司组成。
自2007年10月1日成立后，在2008年秋天迎来民营化1 周年的邮政事业株式会社(俗称日本邮政，以下延用)，投身到民营化潮流，从数年前开始，为了确立企业竞争力，而大力开展高效经营活动。
据日本邮政/JPS 推广本部JPS企划部的菊池三雄部长介绍，邮政事业厅在2001 年左右，已经开始了如何提高生产效率的研究，其研讨结果终于在2003年1月，在当时闻名的一号越谷支店(大规模的地域性分店)率先引进JPS。
来自全国的改善负责人汇集在越谷支店，直接接受林先生等丰田顾问的指导。经过大约半年左右的研修之后回到各地，进行大范围推广。
但是，截止到2008年12月1日，日本全国仍有1,091 家分店，不能一下子全部推广。关东分公司/JPS推广部的岩本孝一部长介绍说：“无法全部顺利推广，因此从日本全国13家分公司各选出一处示范分店，引进在越谷支店学习的经验技术，然后在分公司内扩大展开。
关东分公司已经在越谷支店(统括分店)推广及以全国平均规模的分店为出发点，选择了三乡支店”。关东分公司有161 家分店，除了9家区域性分支店以外，基本都与三乡的业务内容类似，容易推进应用。做为JPS推广最早的越谷支店，之后由于功能分离，一部分转移到新越谷支店，因此现在已经从示范店被分离出来。
2003年5月被指定为示范店的三乡分店在2003年8月实质性开始引进JPS。“对于其他12家示范分店是全国区域性分支店，日本邮政全国1091家分店中有类似三乡分店规模的共1021家分店，是以投递为主要业务的一般分店的代表”三乡分店的渡边浩支店主如是说(图表- 1)。
从此以后，三乡的JPS 引进不仅仅包括历任店长和现场负责人、员工直至非正式的员工也要参与到活动中来，顺利开展，做为一般分店的示范事例名扬全国。据说听到这些到三乡来访问的国内外参观者已累计超过5000人次，大家都给予了很高评价。
可是这一部分已经过去，从正面报导的日本邮政的成功事例，我们很少看到。相反，对于不是制造业却引进TPS 而苦恼的有关人员和现场进行揶揄辛苦的论调，却时有发生。
据说当时，曾出现过种种担心，比如说，作为制造业的丰田生产模式，是否能在邮政事业中，得到应用的质疑声音，以及对变革的抵触，成本意识匮乏的公务员制度，和民间的竞争危机意识的欠缺等等。真实的情况如何呢?
本报导将原汁原味的，再现了邮政事业现场，大力改善的活动和成果。
三乡分店的基本业务流程
这里我们首先确认，做为一般分店的三乡分店，1天的基本业务流程。每天计7趟，从全国各地寄到三乡分店业务，覆盖区域的邮件/包裹，从统括分店用卡车送达。第一次是在6点-6点半，必须在投递外勤人员出勤时间8点前，用1-2小时的准备时间，按照收件人地区分开来。
因此早晨是一天工作的高峰，在负责处理的邮政科，除了5名公司职员外，以2小时为单位，集中投入非正式公司职员有12人(员工数是除去加班，按照工序的平均实际投入数，总计与图表-1的全公司职员数不一致。以下相同)
在一般的物品流通中心，入货准确数量，在配送到达之前并不清楚，每日每月都会发生变动。三乡分店平均每天小型邮件50,000 封/日，大型邮件6,000封/日左右。这需要物流笼车26台左右，换算成料箱需350个左右。
用手工作业和自动分类机，根据各个法人与个人地址为区域进行分选，并且按照投递道路顺序进行投递。
投递从8 点开始，收递科员工出勤，进行按户组织好顺序等的事前工作，从10 点前后开始乘摩托车投递，区内通常投递25 区和28个住宅区，用6 小时左右结束。
相当于一天投递和如下所示的收集，收递科的员工人数，公司职员为26 人，非正式员工41 人。
业务地域范围内的邮筒有90个，便利店的委托处，用小型卡车进行集中收取/暂存的邮件/包裹平均每天20,000封左右。
拥有员工5人，非正式员工11人的邮政科职员将这些邮送物品、包裹按照全国各处派送地区进行分选。用自动分选机，规格之外的邮件和包裹用手工作业分选，届时将利用傍晚在很紧凑的2-3小时里来完成。分选好的邮件/包裹，在本区内的平均投递为4,000封/天，向全国各地分选店派送7 次平均16,000封/天。
根据“作业原单位”引进的标准化
那么以上述的分店内业务为对象，具体介绍在这个5年时间里三乡分店的JPS引进/改善的成果。
做为第一年的2003年，首先挑战引进JPS基本的“作业原单位”。所谓“原单位”是从TPS基本作业改善着眼点的“标准化”理念出发，确定一定时间内标准工作内容/工作量，并记作“一个单位”的计数管理，实现工作“可视化”的基本理念。
照片-1 是引进原单位之前的分选工
作状态。投入邮递物箱数量和细节顺序无确定，动用多人工作，1个人的工作量和整体结束时间无法预测。
渡边分店长介绍说“开始时只是模仿，接下来按照以前经验的工作内容全部数值化，1个人在15分钟内能做的工作内容作为一个工作单位。”“根据这些，计算今天的工作量需要几个人，什么时间结束，转化为工作可视化。”
以15分钟的工作内容为1 个周期，并且往循环圈下去。其前提即为原单位。地区分支店配送到的邮递物从换装料箱时，以前没有规定装入量，所以直到装满为止，现在确定装入1 箱大概的封数，小件500封，大件400封等，(根据确认的统计数字，设定箱子的八分满为基准)，将此作为15分钟内应该处理的工作的原单位。(照片-2)每箱原单位数量按尺寸来规定，在工作现场用照片进行揭示(照片-3，4)。根据这个情况替换箱子时，可以把握从现在开始应该做的工作总量，如果业务量增加也可以提前要求提供支持。
工作人员将准备好的原单位箱子移动到分选场所，取出邮递物，进行分选，分选口满之后装入箱子，箱子装满后装载到手推车上。搁置空箱。在此期间，配合进行进度管理板也开始移动。这就是1个循环周期的工作。
现在每个人的工作进展状况在进度管理板上一目了然。根据工程的不同，详细过程也不尽相同，请关注实际的工作样子，一人工作/式作业(全部以原单位做为基准)
根据原单位推行的标准化工作优点如下：
①明确一个人的工作量，可以进行适当的配置。
②正确制定业务运行计划和实施。
③能排除徒劳的工作浪费。
④因为决定了动作，有异常情况马上能够知道，进行解决。
⑤提高工作质量和稳定工作状态。
单人完成工作，引进立式作业
同样在2003 年，三乡分店引进“单人完成作业”工作台。照片- 5、6 是导入之前小型邮递物作业工作的状态。
将邮递物品排列在大桌子上接受和收集，几个人围在一起进行工作，整体的工作量和单人的工作内容/ 顺序都不明确。
如照片-7、8 那样的引进做成“单人完成工作台”，作业台，料箱台都是树脂管组合而成的手工制作品，装有脚轮能够移动。
按原单位箱子为单位准备好的邮递物品，采用标准化单人工作专用台，以前需要4个人的收集工作，现在2个人就可以搞定，从而节省2个人力。同时能立刻知道进展状况和异常情况。
在收递科，以前在邮政科进行分选的下一工序的详细分选工作，如照片-9 那样将用台车装载箱子进入通道，工作人员是坐着进行投送区域的分选，按户排序投递。
因此和上面一样，对单人工作理念，如照片-10 那样引进了“单人完成工作台”，实现了高效化和可视化的双重效果。因为习惯了以前的坐着工作，如今改变成在制造现场才有的站着工作，虽然也有排斥，但是因为其高效、活动灵敏的特点，不久就得到了认可。
通过过S管理引进分拣机，改善作业空间
以前，除了接收邮递物品，送到其他分店的派送分拣也一直依赖于手工作业(照片-11)。以前总公司也认为三乡分店没有引进自动分拣机的空间，看起来也是不可能实现的。但是机器的瞬间派发能力高，业务集中时省人和工作迅速的效果明显。在现场虽然也努力想做些什么，仍然不能保证有空间。
但是在引进JPS第二年的2004年，切实落实被定位为丰田式改善“基础工程”的现场4S 管理=整理、整顿、清扫、清洁。
其结果，狭小的分照片区域产生了空间，实现了自动分拣机的引进(照片-12)。采访当天分拣正面的拥有350分拣口的分拣机正以眼花缭乱飞快的速度(3万封/小时)分拣着邮件。
接下来05年的一个话题是“MLOGI”的开发和导入。M是三乡的头一个字母，彻底改善了超过800 种的格式书类(在营业窗口顾客使用的发票，小包标签等除外)的购买，管理，保管方式(物资管理)。
以前各分店对于这些格式纸的处理都是相同的，每个邮局都习惯购入一年左右的量，再保管起来使用。
“没有这个月/这一周需要多少张的概念，每年购入相同的量。因此格式纸类的仓库是哪里都占有相当大的空间。”渡边分店长透露。
因此在三乡分店那里，物品仓库也彻底实行4S 管理，通过管理板将格式纸的库存状况进行可视化管理。在卡片上显示一周左右的库存量，在剩余只有1周量左右时订货彻底打破原来的规则，这是把TPS作为参考的JIT化构思。
“然而当出现有完全不变动的卡片时有异常需要调查时，在每个科室都有能放库存的仓库和橱柜，明白了双重管理这件事。”
移动式分选架，存款保险科的动作
JPS逐渐扎根，在实际开展工作的2006 年，开发并引进了“移动式分选架”，注意一天只工作1.8个小时这一点，固定式的金属分选箱换成了移动式的，自然也废除了收递科员工的搬取邮件的流程，节省了空间。基于此，收递科员工每天的工作量，减少了1.3 小时，节约出34.7㎡的空间
在2006年，值得一提的是设置在其他房间的存款保险科也开始了改善活动。
负责存款，对保险的员工有严格要求(遵纪守法)，管理人员有义务每个季度检查员工的桌子抽屉。不仅仅是个人物品，带入过期的宣传手册也是违反规则，最坏的情况是停止外勤人员工作。
在此科室基于JPS“从最初开始断掉浪费和恶劣的根源”的理念，“如果那样废除桌子和抽屉”于是就废除了自己的桌子，做成和引进了用最小的桌面和透明抽屉组成的立式工作台(照片-17～19)。
日本国内外都评价这是一个突破。前来视察的欧洲银行有关人士说“这样的改善真是望尘莫及啊”还有某CEO说“我们银行也要引进”。
工作进度管理板的进化
在2007年继续推动引进包裹交付管理板，住宅区投递工作管理板，并且向其他分店的横向推广也正式开始。其中2008年“工作管理板”的进化成为三乡分店的一大亮点。
工作管理板自2005年开始依次引进，与其他局相同，通常情况下以工作原单位粘贴写有一目了然工作量的卡片，根据进展状态，仅仅限于动态“进展管理”水平的灵活运用阶段。
但是在三乡更加灵活运用此工具，考虑次日/ 当日的“工作计划制作”和“消减浪费”相关的“可视化管理”。
采访当天，结束工作之前2个递科的员工在管理板前商量着什么(照片-20)。询问了一下，说的是正在制作的明天业务运行预定方案。
“基于次日的投递预测数量，谁负责哪个地区，以怎样的顺序投递，在计划配置板上用卡片做出来，在这个方案基础上次日早上，以班长为核心举行会议，根据到达的实际数量调整决定今天的配置(照片-21，22)。员工一天在管理板前驻足2-3 次，真正做到灵活运用”(同)。
据此，不必再当天早上手忙脚乱地决定顺序，消除浪费、用最小的人员配置发挥最大的效果。
年度前后，积累了改善实际成果的2006年，三乡局的职员自发提案举办各科成果改善事例发布会，来自公司全科多数的职员参加了“局内改善发布会”。互相理解本科、他科的成果，在公司内部横向展开，发挥了很大作用。
今后的课题 / 平均化，强化，维持营业
但是，还是有遗留的课题。TPS 重视“业务的平均化”，顾客根据需要寄出邮递物，当天的到达量是变量且不可控制。
在三乡分店根据原单位化和管理板的“直观可视化”，完善了尽可能采取高效，消减浪费的体制。
“以前全面活用3～4 个月的资料被认为是没用的，后来调查1料箱放什么放多少封进去，并且进行平均化，编制从料箱数大致计算出封数的一览表。按照一个原单位放置一张提示卡片，如此能迅速确定工作量以及大致目标时间。”
采用的这些措施并取得了很大成果，这是三乡分店引以为荣的地方，同时研讨向其他分店的横向开展。可是“平均化”该怎么做呢?不能是工作人员从过去的实际成果，而是趋势预先配置一定数目，今天多了就增加人手。
所以在三乡分店，在价钱上打一定的折扣，对投递日期不太着急的企业DM，根据当天的到达数量调整投递量，努力做到平均化。
另一方面，考虑到民间企业的物流中心，出货订购数根据顾客情况同样在事前不能知晓，“事前出货信息(ASN)”以前一天的数据为准的系统为例，在某企业，依据这个资料调整着次日的人员安排和现场的准备情况上。
在邮政事业上，地域区分支店的分选终止时能迅速知道从全国各地到各分店的派送邮递物的数据这样能在在全国的到达分店和网络上共享，理论上是可行的吧?
“是的，实际上现在正在向总公司申请，稍微需要一些时间”渡边分店长解释说。
现在与日本通运等大规模物流经营者的结盟已经开始，与民间经营者的经验技术共有也在推进之中，也能期待新的进一步的发展。
三乡支店提出“强化营业活动”和“提高质量”作为2008 年度大的主题。营业是贺年明信片、中元节和年末的小包邮件商品等，由收递科负责的对外销售活动。
“三乡的生产性已经达到一定水平，没有营业就没有工作。以前在用提示卡片做工作管理中，提早完成工作提前回家，没有作为工作的营业活动时间”相同分店长说。
营业作为收递科员工的重要工作，在消减浪费产生的时间同时，粘贴大约花费15 分钟的营业内容提示，进行可视化管理的同时，盲目加班，在工作时间内不加班，谋求营业的充实。
还有一点，将质量作为焦点，在不发生错误投递和事故等方面多下功夫。
像三乡分店那样改善活动已经扎根发芽的现场，继续和保持成为两大要点。为了推进改善业务，日本邮政在各分店安排“改善人员”。现在在三乡有员工和非正式员工各2人总计4人。在提高生产率，优化人员的行动中，总人数180人的规模下，投入4 人来持续改善并不容易。
改善人员是接受了丰田顾问指导的人才，专职担任每天改善推进业务。改善人员是比较孤立的，所以管理者不时要一边给予支持，一边在实际的改善业务中持续培养新的人才。
“在这个扎根，发展的过程中，领导要坚持到底，不断呼吁大家改善。”渡边分店长说。
三乡分店五年时间里的改善成果
如上所述，通过5年的改善，三乡支店取得了怎样的成果呢?编辑部此次特别获得了，刊载实际成果资料的许可。
表示的是5年时间里三乡分店的处理物数，生产性，人工费的推移。但是在读取时稍稍需要注意。处理件数在关东/ 近畿圏正像图中显示那样不断增加，所以需要考虑到人工费。有的地方有减少趋势，根据地区环境的不同也应该进行比较。
中间的生产率显示的是累计了各工程改善成果的数字。从第一年到第三年，连续完成了10%的改善，在那之后也持续5%，3%以上的改善。针对2008年3%的改善目标，已经于上一个9 月末达成了3.2%。
但是虽然这个工程的生产力被提高了5%，产生的剩余产能多分配给其他业务，并不能直接体现消减了人事费5%，这是所谓的难点。
另外反映降低成本的实际状态的是人工费的消减状况。首先作为大背景下，这几年首都圈的邮政局人工费单价的整体上浮，加之邮购目录等册子小包处理的大幅度增加，而其他局持续着一年3～7%的上升幅度。
在三乡从第一年的2003年8月开始引进JPS，那个趋势并没有改变。16年引进原单位和专用工具，人工费持续上升。
改进的效果在2005年开始体现出来，在2006，2007年达到了小幅度的消减。从2006年开始，处理量以5%以上的速度增长，并且在其他局的处理量也以百分之几的上升之中，达成了降低人工费的结果，可以说实际改善的成果要高于体现的数字。
包括从国营到民营的大转换，改善前后的数值评价确有难点，加上4S 管理，专用工具和管理板之外的可视化管理的三乡分店现场，让时隔数年访问邮政事业的笔者倍感吃惊。
尽管每月持续采访各家公司的物流现场，也是第一次见到这样彻底消化吸收TPS，改善完善的现场。
而且公司高层和现场人员的“内心”，正在渗入已经作为日本邮政固有的JPS，已经确立起来。
丰田汽车的公司理念：
·遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。
·遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。
·以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。
·在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。
·以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。
·通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。
·以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。
1992年1月，丰田基于“正因企业处在外部环境发生很大变化的非常时期，更应意识到坚守理念认准前进目标的重要性”这一认识，制定了“丰田基本理念”。(1997年4月修订)
‘叁’ 谁能帮我介绍一下丰田汽车公司的历史
1867年2月14日，丰田的创始人丰田佐吉降生在位于今天日本静冈县湖西市的一个乡村里，父亲丰田伊吉在耕作之余还兼作木匠。从很小的
时候，佐吉就开始在意志坚强、充满自信的父亲的影响下，树立了永远都要以不屈的精神挑战自己的目标和时刻不忘应怀着感念心情回馈社会
的信念，这一信念后来伴随了佐吉一生。
只念完小学，佐吉就开始跟着技艺高超的父亲学习木工手艺，虽然他并不是不喜欢这一工作，但是看到身边的人所过的贫苦日子，佐吉产
生了“今后一定要干一番大事业”的想法。
1885年，日本明治新政府颁布了专利特许条例，通过法律来保护新创造、新发明。年轻的佐吉获知了这个条例后，决定将自己的一生奉献
给创造发明事业。但是，心有余而力不足，没有受过任何专业知识教育的佐吉，尽管抱着远大的理想，却不知该从何做起才好。
佐吉的故乡自古就以盛产木棉闻名，很多家庭都把织布作为家庭副业，佐吉家也不例外。从童年开始，佐吉每天目睹农耕之余的母亲辛苦
织布，“这种工作的效率实在是太低了”。参观过东京的工厂以及博览会、对西方机械文明有了初步认识后，孝顺的佐吉开始想，“是不是可
以对织机进行一些改良，减轻母亲以及其他和母亲一样的妇女们的辛苦呢”。从此，他立志于发明方便、高效率的动力织机，开始走上无休止
的发明道路。
俗语道“万事开头难”，但是千里之行始于足下。佐吉明白没有接受过任何系统知识及专业技术训练而突然迈进发明创造的境界是不可能
的，因此他决定从改良自己身边的织机做起。但是，佐吉的父亲认为没有学问的人去搞发明创造简直是天方夜谭，父亲的反对以及研究资金的
短缺使佐吉的发明之路布满了荆棘。终于在1890年，佐吉成功地发明了丰田式人力织机，获得了平生第一个专利权。这种织机将织布的工作效
率提高了40％到50％，大幅度减少了织物中不均匀的部分，提高了织物的质量。然而，尽管佐吉对自己的作品满怀信心，这种织机的销售却不
尽人意，看来只做这种程序的改良还无法满足人们的要求。从此，为了进一步提高织机的工作效率，佐吉开始朝着发明动力织机的方向迈进。
尽管一直苦于开发资金的不足，佐吉仍然继续坚持着他的发明工作。村里的乡亲近邻不理解佐吉的行为，对他冷嘲热讽，称他为“疯子”
，或者“伊吉那个说谎的儿子”。在这样艰苦的环境下，自1890年的首次发明，经历6年的艰苦工作，佐吉终于在1896年发明成功了日本国内的
第一台动力织机----木铁混制动力织机，而且机器的性能得到了社会的广泛认可。一个员工同时操作3-4台机器不再是神话，新织机的成功使劳
动效率提高了20倍以上。来佐吉的织机制造工厂参观的人络绎不绝，其中也包括不少政府要人。当时的日本内阁总理大臣大隈重信伯激励佐吉
，“发明创造是和外国人比智慧的工作，好好干，不要输给他们”，还给每位员工发了一份红包以资奖励。年仅32岁的佐吉一举成为日本国内
的知名人士。
在这以后，佐吉继续着他的研究。1901年，他发明了经线梭子送线装置。这种装置能够始终以相同的力量送出纬线，解决了当时的专家们
都难以解决的高难度课题。此外，由于当时的织机在纬线用光时必须停机进行人工装纱，严重影响了织机的工作效率。因此，佐吉把目标放在
自动补充纬线装置的发明上。1903年，第一台自动换梭装置发明获得了成功。佐吉孜孜不倦的努力为日后着名的丰田自动织机的诞生创造了坚
实的基础。
一直关注佐吉的自动换梭装置的钟渊纺织公司提出购买这一专利，并将其安装在其他公司的动力织机上，和欧美的一流织机进行性能比较
试验。佐吉虽然不赞成将织机的制作委托给他人，但是在钟渊纺织公司的强烈要求之下，佐吉最终没能拒绝。
果然，正如佐吉所预料的一样，一年的试验未能获得令人满意的结果。通过对此事的反省，佐吉总结出了“除非自己完成连贯性整体试验
，否则无法令世间承认其真正的价值”的发明创造信念。这种思想贯穿了佐吉的一生，它被贯彻在以后的众多织机发明中。直至今日，遍布世
界各地的丰田集团的各公司仍然继承着佐吉的这一重要遗训。
1910年5月到翌年1月，佐吉对欧美的考察不仅增进了对欧美各国情况的了解，更重要的是增强了他对自己发明的织机的自信。回国后，佐
吉再次开始了对自动织机更高水准的发明工作。而且，通过此次旅行，欧美各国日益普及的汽车令佐吉深切地感到“今后是汽车的时代！”。
不久，大量的进口汽车活跃于关东大地震（1923年）后的重建舞台，佐吉为此更加强烈地感受到了生产日本国产汽车的重要性，进而决意将开
发国产车的愿望委托给长子喜一郎。
此后历经众多波折，1924年，佐吉研制的不停机自动换梭式丰田自动织机（G型织机）终于诞生。这种织机随处融入了丰田独特的智慧，可
以保持在高速运行中进行不停顿的更换新梭，被当时在世界纺织业界处于领导地位的英国普拉特公司赞誉为“魔法机器”，并希望能购买这一
专利。1929年两家公司达成转让特权协议，丰田自动织机名符其实地获取了全世界的认可。
当时丰田自动织机的专利高达10万英镑，佐吉把这笔钱交给长子喜一郎，充满期待地对他说，“好好地学习汽车”，这成为喜一郎立志开
发汽车的开端。
对于自己的父亲佐吉，丰田喜一郎写到：“有一次和父亲就某个问题争论时我赢了，当时认为没有实际尝试。但因拗不过父亲，不得不实
际操作一下，结果获取了远远超越我预想的良好结局，由此我改变了以前做什么事情都先讨论的习惯”，“父亲并非聪颖过人，而是十分勤奋
的，这一点是我们所远不能及的”。正像喜一郎所说的那样，“先干干看”、“别害怕失败”是佐吉的口头禅，而他自己也正是这么身体力行
的。开发的第一步就是有了大概完整的想法，先实际尝试，不要从最开始就指望造出毫无瑕疵的东西来，如果发现缺点需要及时改良，通过不
断的改善，将其不断完善。-----这就是佐吉的行为方式。
佐吉从很早开始， 就认为最理想的织机应该是环状织机，并对此保持着浓厚的兴趣。普通的织机，织机的各个部分总是间隔作业，佐吉正
是想将所有的作业都连贯起来，使之成为一种循环不断的工作，从而消除对动力的白白浪费。不过在实际的操作中却存在着很多难以解决的课
题。虽然佐吉从很早就开始着手发明环状织机，并在1908年取得了最初的环状织机专利，此后他也一直执着于对该项发明的改良，但是非常遗
憾的是，佐吉最终没有能够看到环状织机的最终完成。1930年5月，63岁的佐吉因病去世。现在这个环状织机陈列在丰田产业技术纪念馆的入口
处，象征着“想象与研究的精神”以及“生产创造的重要性”。
丰田佐吉一生中在国内外获得了200多项专利，不仅促进了日本纺织机械化的发展，同时也为机械工业的发展和产业的现代化做出了巨大的
贡献。佐吉所创立的企业为后来丰田纺织公司、丰田自动织机制作所、丰田汽车等众多丰田集团企业的形成奠定了坚实的基础。佐吉的精神后
来被喜一郎制定为《丰田纲领》（1935年），被丰田集团各公司承制至今。
在父亲佐吉的影响下，丰田喜一郎自幼喜欢机械，尤其对汽车情有独钟。在大学里，他选择的专业是机械制造，大学毕业后喜一郎有机会
去欧美国家考察了十个月之久，亲眼目睹了汽车工业的发展和汽车普及的状况，深受触动。喜一郎坚信“今后日本绝对需要汽车工业”，当时
通用、福特完全垄断日本汽车市场的情况引起了喜一郎的深刻思考，“如果不能发展国产汽车工业，不能实现国产车的批量生产的话，人民的
生活质量就永远不会得到真正的提高。”
1927年，丰田喜一郎33岁，丰田佐吉因为在纺织机械研制方面对国家做出贡献而获褒奖，并受到天皇的接见。晚上回到家中，他对儿子喜
一郎说：“我自己赚了钱，也为国家出了力。现在轮到你了!制造汽车，报效祖国吧！”父亲的要求与喜一郎的梦想完全一致，更加坚定了他要
造出丰田汽车的决心。从此以后，喜一郎义无返顾地走上了一条“开发、制造日本汽车”的艰难而辉煌的道路。
尽管创业的道路充满艰难险阻，但是，正如中国古训所说：“有志者，事竟成。”丰田喜一郎造出了汽车，奠定了丰田汽车公司的基础，
并且指明了公司发展的方向。正因为如此，他在日本被尊奉为“国产车之父”。
在丰田喜一郎老家的大厅中挂着一个条幅，从来没有摘下来过，上书“百忍千锻事遂全”七个大字。这句日本式汉语的意思是：你坚韧不
拔，千锤百炼，就一定会成就一番事业。
从24岁起，喜一郎就梦想“要生产出几千辆、几万辆、几十万辆汽车，让日本的道路上跑的全是丰田的汽车”。
但是，正如佐吉当年不被人理解一样，喜一郎创造、生产汽车的想法也受到了丰田家族其他长辈的反对。“汽车制造耗资巨大，即使是像
三井、三菱那样的大财阀也不敢轻易尝试。和他们比起来丰田只不过是个在名古屋有点名气的小财阀罢了”。
凝视着“百忍千锻事遂全”的条幅，喜一郎陷入了深深的沉思。父亲丰田佐吉发明自动纺织机的经历映入脑海，“为了摆脱贫困，冲破生
活的重重枷锁，父亲走上了发明创造这条充满荆棘的道路，为了改变外国织机垄断日本市场的局面，父亲坚持搞发明、做改良，终获成功，而
且实现了出口”。
“汽车事业也是如此。只要坚持自己的信念勇往直前，就一定能够冲出一条成功之路。我们一定要建立自己的汽车工业！”
理想便是志向。而把理想化为现实，变志向为成果，非一步一个脚印地做不可。丰田喜一郎的目标是，以“福特”和“通用”的汽车为追
赶目标，争取造出与这两家公司在日本组装的汽车有同等水平的汽车。他把重点放在“丰田的汽车一定要符合日本的具体情况”上。
言必行，行必果。丰田喜一郎的确这么做了。从制定规划、募集人才、筹措资金、购地建厂，到设计、制造、试验、总结、改进，直到组
装成整车，他无不亲自参与，和设计师、工程师、技术工人“一起拼命”。他的部下、朋友，从一开始就参加试制工作的工程师冈次郎后来袒
露心声说：“喜一郎说要干，就一定会实行。喜一郎做开了，就一定会成功。不管有怎样的困难，我都跟着喜一郎豁出性命去造出国产汽车。
”
到1952年病逝为止，丰田喜一郎带领“丰田人”在制造日本国产汽车的道路上一往无前奋勇前进，先后研制出了A型六缸直列汽车发动机、
A1型轿车、AA型轿车、AB型四门敞篷旅行车。虽说生产轿车是喜一郎的梦想，不过根据当时时代的需要，丰田还生产了不少卡车，可谓硕果累
累。
汽车是集机械、电器、铸造、压延、动力等多种技术于一身的复杂产品，是由钢铁、电子、橡胶、玻璃、塑料等多种行业配合完成的综合
产品。它还和美学有密不可分的关系，一辆汽车也是一件艺术品。它不可能靠某个人独自的力量完成，而是集体指挥、集体劳作的结晶。
丰田喜一郎深深懂得这个道理。1936年丰田汽车推出市场1周年时，他在公司机关刊物《丰田新闻》上发表文章指出：“汽车做到了今天这
个地步，不是一个技师的个人兴趣所能做成的。它是许许多多人苦心研究，集中各方面的知识并且经过多年努力和许多次失败才诞生的。”
1937年，即丰田汽车公司在举母镇建设大工厂的时候，丰田喜一郎写了一本题为《丰田汽车工业株式会社的创立及其组织》的小册子，这
样描述到，“一辆汽车要用几千个零件，缺了其中的一个，就造不出完整的车。把这一切凝聚到一起，不是件容易的事情。如果不能实行完全
的统制，那么，即使零件堆成山一样高，也造不出一辆车来。”他在这段话中说的“完全的统制”的一个重要内容，就是把设计制造一辆汽车
所需的专家、技术人员以至工人都聚拢到一起，为共同的目标而齐心协力地奋斗。
正如中国谚语中所说到的，“众人拾柴火焰高”，丰田喜一郎正是集合了专家、技术人员以及工人的全体力量，才建立了汽车工厂，制造
出真正的国产汽车的。
为了实现自己的想法，丰田喜一郎从很早就开始做准备。除了专程去东京大学拜访对汽车比较内行的隈部一雄助教授外，喜一郎还广泛地
从其他同学那里收集各种情报，开始对汽车的研究。此外，他注重培养岩冈次郎和白井武明等能够肩负起今后汽车的开发、制造工作的人材。
喜一郎在委用新工作人员的同时，在引进高性能的机械设备、对技术人员进行现场培训方面也做出了很大的努力。
此外，丰田喜一郎还聘请了具有汽车制造经验的菅隆俊、池水罴，再加上得到拔山四郎、成漱政男等东京大学、仙台大学的汽车研究学者
的扶助，开发创造汽车的工作逐步展开。
在开始汽车制造事业的初期阶段，喜一郎就着手建设批量生产的工厂，积极创建自己独立的销售网，同时还致力于培养当时尚未发达的零
部件产业及相关工业。就这样，喜一郎为确立涉及范围广阔的汽车工业的目标而不断迈进。
1938年11月，超乎当时日本所想象的、月产轿车500辆、卡车1500辆的丰田汽车公司举母工厂正式竣工。在竣工典礼上，全体员工身着新工
作服，兴奋、快乐之情溢于言表。丰田喜一郎代表大家庄严宣誓：要为建立日本的汽车工业而献身。他强调“团结会产生伟大的力量。我们不
能因为一个人的不注意而使整个工厂的努力付诸东流”。
丰田喜一郎不愧为丰田汽车公司的创始人，不愧为日本的“国产车之父”。他的创业精神、研究精神和实践精神，永远值得后人学习。
丰田喜一郎对丰田的贡献，不只在于他造出了日本的国产轿车，更在于他为丰田今后的发展奠定了各方面的基础。
如今丰田的“提合理化建议”制度可谓举世皆知，对提高丰田汽车质量、使丰田能够一直走世界汽车业界前列起着至关重要的作用。这一
制度的最初形式是1938年11月制定的就业原则中所规定的，对于员工积极创造发明的奖励制度。丰田喜一郎一直非常热心地关注这一制度，并
且随着技术的进步、公司的发展，这一制度也在不断地普及完善，直至今日还在向前发展。丰田喜一郎十分尊重生产第一线员工的意见，经常
会征集他们的建议进行工作改善。
1951年5月，丰田公司正式制定了“提合理化建议制度”。这一制度的意义并不仅限于收集与业务相关的发明方案，由于每一个员工都可以
自由地就任意问题提出各种建议，因此在加强员工的参与意识、提高员工的劳动热情方面也取得了良好的效果。这个制度坚持不懈地实施了六
十多年，得到了员工们的大力支持，提案建议始终保持着庞大数字，其最重要的直接效果是：最了解生产第一线情况的员工更加致力于改进各
自的工作，丰田公司也得以不停顿的向前发展。
造出了好汽车，如果卖不出去，也就没有意义了。立志要造出日本国产汽车的喜一郎纵观美国、欧洲汽车界的状况，结合日本的实际情况
，很早就认识到：“制造汽车难，销售汽车更难。”因为，早在本世纪二三十年代，美国的福特、通用两大汽车公司就已经在日本全国建立了
各自的销售网络。喜一郎下决心要建立丰田的销售网络。他开始为刚刚开始生产的丰田寻觅能够在销售方面打开国内销路、确立市场份额的理
想人选。经过几番周折，他终于找到了！这个人就是神谷正太郎。
神谷当时是美国通用汽车公司大阪分公司的销售公关部副部长。丰田喜一郎在1935年把神谷请进丰田公司，委以重任，并对他给予了高度
的信任，“销售方面的事就都交给你了，请你马上着手建立销售组织”。神谷很早就深受丰田喜一郎“用日本人的手造出日本国产车”这一爱
国誓言的感召，所以加盟丰田公司后，便运用其丰富的经验提出了“一个府县建一家销售公司”的设想，并且脚踏实地使之成为现实。制造和
销售相辅相成，相得益彰，这正是丰田得以长盛不衰的秘诀。
战后的日本，经济萧条、社会混乱，百姓生活十分艰难。在这种背景下，丰田的经营也遇到了空前的困难。1949年年底，公司急需约2亿日
元的过年周转资金，经营的艰难程度已经到了“如果得不到银行融资便会倒闭”的境地。喜一郎亲自出面同银行交涉，希望提供融资以解燃眉
之急。银行方面尽管答应提供帮助，但是有附带条件，那就是要“从根本上重建丰田汽车公司”，并且在第二年（1950年）年初提出了“重建
法案”。其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的最重要的两点是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。
喜一郎对第一个条件可以忍痛接受，但是非常不希望第二个条件成为现实，很早以前他就对公司高层领导们宣布过不要裁员。由于此次事
态发展的严重程度出乎想象，一直保持警惕的工会方面认为“公司必定裁员”，并在4月7日开始了斗争。
丰田面临进退两难的境地，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。经反复研究、慎重考虑，公司方面发表了包括“募集
1600名志愿辞职员工”内容的重建法案。喜一郎寻求工会方面的合作，他说：“要渡过难关，只有两条路可以走：要么解散公司，要么请一些
人下丰田这条船。实在对不起，事情弄到这个地步，是我们高层干部的责任。”
工会方面有维护工会会员生活及利益的义务，与公司方面的协商始终无法取得一致，双方僵持不下。在这期间，丰田汽车的产量直线下跌
，公司每天都积累巨大数额的亏损，银行也断言今后将拒绝提供融资。为了打破这种争执不下的胶着状态，喜一郎毅然决定辞职，希望能够藉
此帮助丰田起死回生。6月5日，他宣布辞去公司总经理职务，主动承担了他所说的“高层干部的责任”。此后，1700名员工自愿提出辞职，比
公司方面募集的人数还多出100人。丰田后来为这些自愿辞职的员工在其他企业就职给予了帮助。
6月10日，历时两个月的罢工终于结束，丰田又恢复了正常的生产。7月，丰田自动织机制作所总经理石田退三接替丰田喜一郎出任丰田总
经理，他在股东大会上宣布：“等到公司业绩好转了，我会把总经理的职务还给喜一郎。”丰田喜一郎敢于创建丰田汽车公司，也敢于毅然辞
去总经理职务，这正是因为他对汽车制造的热爱，也是为了坚持他“造国产车”的理想。他的行动对丰田作出了重大贡献。在丰田六十多年的
历史上，这是唯一一次罢工，它使劳资双方都汲取了一个教训：风雨同舟，和衷共济！
喜一郎辞职后，继续埋头从事他所热爱的研究工作，而当时的他已经患有严重的高血压症。尽管医生一再嘱咐他要安心养病，但是他仍然
坚持抱病研究，他的这种奋斗精神深深地感动了他身边的每一个人。
80年代出任丰田汽车公司总经理的丰田章一郎，在回忆他的父亲喜一郎的文章中写到：“父亲始终胸怀理想。他最后的理想是制造直升飞
机。在他的头脑里，各座城市都耸立着很多平顶的住宅，平顶上就是直升机的停机坪。人们走到自家的房顶上，乘上自家的直升机，就可以飞
往任何地方。他相信这个梦想在不久的将来必会实现。”这段话生动地刻画了喜一郎生命不息、研究不止的精神面貌，就像他对自己不懈研究
的状况所做的阐释一样：“人努力的根源是热情。可以说，热情才是无限的动力。”
另一方面，石田退三在重建丰田公司成功后，毅然履行自己向丰田股东大会所做的承诺：请丰田喜一郎出山，重新担任总经理。公司预定
1952年7月让喜一郎重返总经理岗位。
喜一郎抓紧7月前的时间，除了研究日常课题外，还去东京拜访亲友以及相关政府部门，同时撰写回忆父亲丰田佐吉的业绩以及自己开发汽
车的历程的回忆录。联想佐吉发明的一生，喜一郎想到了父亲对自己的淳淳教导，“不要仅仅继承父业”，“这样没有出息”，“要促进日本
汽车工业的发展，自己取得成功的同时更重要的是为国家效力”。他回顾了自己走过的道路，从开始试制成功汽车发动机、A1型轿车、AA型轿
车，到丰田汽车工业公司的创立……蓦然回首，自己的人生道路与父亲的一生竟然如此的相似，每一天都在思考、研究、发明、创造、创业中
渡过。他想，这样的生活才是最可宝贵的，才是最有价值的，一定要“父传子，子传孙，一代一代传下去，无休无止的继续下去”。
因不久即将重返总经理这一重要岗位而产生的兴奋、东奔西走的疲劳加上撰写回忆文章的伏案工作，喜一郎的高血压症不知不觉加重了。
突然，他感到头晕目眩，手脚不听使唤，嘴说不出话来。此时，他心里非常明白：高血压发作了！他心静如水，眼前浮现出许许多多辆汽车在
高速行驶的图像。这些车一辆接一辆绕着一条圆跑道快速地兜着圈子，呼，呼，呼，呼 ……风驰电掣地反复进行着绕圈子行动，“啊！这是我
的车在跑哩！”
丰田喜一郎终于昏迷过去，神志不清，并且没有再张开双眼。3月27日，他驾鹤西去，享年57岁。两年后，丰田的全体员工赠送了一座丰田
喜一郎胸像，把它建在丰田汽车总公司大楼前，永远纪念这位日本“国产车之父”。
‘肆’ 如何建立共享
你先买一个路由器，网线，把需要组建局域网的机子连接起来，但不要太多，多了影响网速！（个人建议：局域网ip地址设置用手动的较好，有助于网络的稳定！）网线连接越短要好，一般在70米以上就有损耗！
1、加入工作组
在Windows 2000安装过程中，它会询问用户是加入到域中还是加入到一个工作组中。由于我们的网络是个对等网，所以我就选了加入到工作组中。我的网卡也被indows 2000认出来了，自动装好了驱动程序。系统提示要安装一些常用的网络协议，包括：Microsoft网络客户端、Microsoft网络的文件和打印机共享、Internet协议（TCP/IP）。也可以自己选择要安装的协议，我有点懒，就让它自己装吧，嘻嘻。
a、名词卡：域和工作组
域和工作组都是由一些计算机组成，比如我们可以把公司的每个部门组织成一个域或者一个工作组，广告部、服务部、编辑部等等。这种组织关系和物理上电脑之间的连接没有关系，是逻辑意义上的。在一个网络中，我们可以创建多个域和多个工作组。
域和工作组之间也存在着一些不同的地方，主要是：
b、创建方式不同
工作组可以由任何一个计算机的主人来创建，他在工作组输入新名称，重新启动一下就创建了一个新组，每台电脑都可以创建一个组。而域只能由服务器来创建，其他的计算机只能加入这个域。
安全机制不同
在域中有可以登录该域的账号，这些由域管理员来建立。在工作组中不存在组账号，只有本机上的账号和密码。
c、登录方式不同
在工作组方式下，计算机启动后自动就在工作组中。登录域是要提交域用户名和密码，一旦登录，便被赋予相应的权限。这也就意味着你可以在域中的其他电脑上登录局域网，从而以自己的身份、权限进行工作。
2、安装NetBEUI协议
在加入了工作组之后，我却发现不能在“网上邻居”里看到其他计算机。哦，忘了安装NetBEUI协议了。
在对等网中，只有在安装NetBEUI协议后，才能在“网上邻居”中看到工作组中的其他成员。安装的方法是单击“安装”按钮，选中“协议”，然后单击“添加”（如图1）。在协议窗口中选中“NetBEUI协议”，再点“确定”按钮就可以了。
3、修改工作组名称
Windows 2000终于装好了，可是发现自己的工作组名称设置错了。习惯性地用鼠标右键单击桌面上的“网上邻居”的图标，选择“属性”。可这个时候，弹出来的却是“网络和拨号连接”窗口，里面是“新建连接”和“本地连接”两项。双击“本地连接”，也没有发现修改工作组的地方。怎么回事？
原来，在Windows 2000修改电脑、工作组名称的选项被放到了“系统特性”这个窗口中了。用鼠标右键单击桌面上的“我的电脑”的图标，选择“属性”。切换到“网络标识”选项卡（如图2），在按钮旁边都有相应的文字说明，这回就很清楚了。我要修改工作组名称，单 击“属性”按钮，弹出“标识更改”窗口，在这里可以方便地修改电脑名称或是工作组名称（如图3）。
4、设置TCP/IP参数
我们知道，要想把电脑连入局域网，最主要的就是设置IP地址、网关、DNS这些信息。前面提到了在“网上邻居”的“属性”中，我们看到的是“新建连接”和“本地连接”两项。那么，它们有什么用呢？不要着急，双击“本地连接”，看到了什么？这个窗口和以前Windows 98中的网络属性窗口很相似啊（如图4）！双击“Internet协议（TCP/IP）”，这时弹出的窗口里就可以设置IP地址、网关、DNS这些参数了
局域网中最被人们所常用的192.168.0.x即是属于C类。不过，实际上，如果仅在局域网中使用，而不需连入Internet，则各类IP地址均可被任意使用。根据一个IP地址是完全可以判断机器的位置的，对于个人上网用户来说，通过IP地址还可以查出所使用的ISP等信息
可以共享光驱，就象共享磁盘的操作一样，“右键”共享！
愿你组建的顺利！记得要给我加分哦！！！(*^__^*) 嘻嘻……！！！
‘伍’ 案例分析 汽车丰田的A3管理模式是怎样的
提到“A3”，你首先想到的是什么？可能是生活中经常见到的A3纸张？也可能是某种汽车的车型代号？但你可能想象不到，在丰田公司，“A3”则是一种报告格式，其背后的撰写过程及管理方法是这个公司成功的秘密所在。在很多试图学习丰田运用A3的企业中，A3的命运往往是不幸和短暂的。那么，A3到底是什么？A3有什么神奇的地方，使它比其他的报告格式更加有用？
A3的基本思想遵循一个公认的逻辑、清晰的格式和措辞，可以灵活运用。一页典型的A3报告包括以下要素：
· 标题——指出问题、主旨（议题）或事件。
· 负责人/日期——指出问题归哪个人负责及最新修改日期。
· 背景——介绍业务背景和此问题的重要性。
· 当前情况——描述当前所了解的情况。
· 目的/目标——确定期望获得的结果。
· 分析——分析造成现状和期望结果之间的差距和潜在原因。
建议和对策——提议处理问题、缩小差距或达到目标的一些整改措施或对策。
· 计划——行动计划，包括谁来做，做什么，什么时间做。
· 跟踪——建立跟踪/学习的流程，并计划遗留问题的解决。1.掌握实际情况：到现场去
当沟通者拿出一张空白的A3纸，准备为需要解决的问题撰写报告时，首先要写上责任人即A3作者的姓名以及报告撰写的日期，这一日期会随着日后报告的不断改进而修改。接下来进入报告的正文部分：什么是需要解决的真正问题，以及这一问题的背景是什么。
A3作者在一开始会把这一问题想得很简单浅显、依据单薄，但在与回应者的不断沟通中，A3作者会逐渐认识到，这些问题的答案并不是仅仅依靠于一些简单的数据或者传闻，而是藏于工作现场中。
现场是指员工为客户创造价值的地方。丰田认为，真正的改善只能建立在对一线工作环境的观察上。对于A3作者来说，到现场去这一要求始终贯穿于整个A3报告。到现场不但能收集报告各要素所需信息，对于报告的推进有重要作用，还能与工作参与者共享知识，更能加强责任人的意识。
如果回应者希望通过影响力，而不是依靠命令来引导沟通者，这就意味着需要深入更多繁杂的细节，并通过工作上的学习对沟通者进行指导。对于回应者来说，最有效的领导方法也是通过来自一线的实践，获得员工的信任。2.目的与分析：寻找根本原因
在用A3的思维方式处理问题时，A3作者首先要澄清两件事情：事情当前处于什么状态，以及未来需要变成什么状态。在搞清楚这两件事以后，A3作者需要更深入地分析问题，找出目标与现状的差距，寻找差距存在的原因，以及为什么会发生问题。这就需要A3作者再次回到现场，观察与从事这项工作，并与了解实际情况的人交谈。这里可以用到一个简单但是非常重要的工具“5个为什么”。也就是说，当问题摆在面前后，通过一环一环地追问“为什么”，来找到隐藏在表面症状下的根本原因。
在这一阶段，回应者需要帮助沟通者掌握主要原则，防止跑偏，这将有助于沟通者在线索不是很清楚的情况下学习调查过程。但是对于回应者来说，更重要的是，要让沟通者掌握解决问题的能力，并能够应用这种问题解决的技能，解决以后所遇到的问题。3.提出对策：基于多重方案的决策机制
A3通常建议使用“对策”一词，而不是“解决方案”。“对策”指的是一种所建议的行动治理当前状况的方法，它可能随着新情况的出现而发生变化。“解决方案”则是指对问题永久性的解决，是一种在真实世界中很难出现的情况。
A3作者在这一过程中可能创造出一个理想化的“解决方案”，一个改善流程与所发现的事实很难结合起来，并且难以让别人信服的方案。这时，在回应者与A3作者的不断交流中，A3作者会开始意识到他的工作是去探寻更多机会和意见，从中做出更好的决策。必须是找到可行的备选方案，而不是简单地创造出方案。这一阶段仍需要A3作者去到现场，收集问题发生的原因，收集到的信息越多，A3报告中所呈现的建议就越可靠。
需要注意的是，A3作者在这时可能遇到第一波来自公司内部的抵抗。这就要求A3作者在做好自己报告的同时，也要处理好公司内部尤其是跨部门的人际关系。
无论A3作者对当前的计划方案多有信心，回应者应该鼓励A3作者为别人关于对策的评估准备多重对策。展示不同的备选方案，对获得他人的认可支持大有帮助，让适当的个人与跨职能团队参与进来，可以为后续方案的实施打下坚实的基础。事实上，准备多种备选方案，能够改善回应者与A3作者之间的对话质量，并激发更深层次的学习。同时，回应者要帮助A3作者在研究潜在对策时，继续改进他的思路，把矛盾降至可以被接受的水平。4.计划和跟进：基于拉动的权力
PDCA是A3流程背后的引擎。PDCA（P—计划、D—试做、C—检查、A—实施）是一个管理循环流程，作为一种科学的方法，不但包括计划将如何执行（谁去做、在什么时间做、用怎样的方法做、谁去监督），而且确定如何对行得通及行不通的执行方法进行检查。
过早地选取一个解决方案，会很容易锁定一个错误的选择，因为不成熟的解决方案往往包含不理性的分析或欠妥的判断，很少能反映出对能成功执行必要条件的共识。
对于A3作者来说，通过报告将精力集中于掌握事实，并确保认真考虑过各方建议和现场信息。通过A3作者和回应者的对话，只有当所有的解决选项都被评估后，才做出选择。如此，A3可以防止经理们过早地做出错误的决定。5.总结与思考：培养A3的思想者
现在，目标已经达成，A3作者接下来的任务是与其他人分享经验，沟通主要的实践方法，创建一个工作反省机制。这是一个能够贯穿至底层员工，并影响整个公司运作的工作方式。
对于回应者来说，此时，沟通者的A3已经漂亮地完成，并且取得了很大的进步，但重点是要将A3的思想建立起来。掌握持续改善技术或对策都很要紧，但是相对而言还是次要的。
下面是A3作者在文章写A3报告时，所要考虑的部分关键问题：
1）问题是什么？你能否言简意赅地定义“暴露出来的问题”，即当前面对的实际业务矛盾？
2）你有没有去现场收集信息，了解清楚目前状况，而不是只依据数据和传闻？
3）是否明确了目标与现状的差距？
4）是否找到了差距主要组成部分的根本原因？
5）你是否通过与参与工作的每个人，包括流程的客户和利益相关者，进行有效沟通后，才生成了可行的备选方案？
6）你是否继续去现场收集新的信息和对策？
7）当前的A3是否反映了参与工作的相关人员的意见？对策获得了大家的支持吗？
8）你是否有意将评审作为一种方式，来与团队成员或其他人分享A3的收获？
‘陆’ 丰田成功的秘诀
万物互联时代，面对用户不断变化的需求，企业到底应该怎么做，才能赢得用户的信任，在市场上占有一席之地呢?下面中国人民大学深圳研究院的李老师为大家讲述丰田是如何构建起从供应商到消费者的一体化产业链，揭示其成功背后不为人知的秘密。
社区商务既是一种营销方式，同时也是一种产业链的组织方式。通过建立一个强关系的社区来升华企业与最终消费者之间的关系，建立新的营销方式。但是，如果要做到这一点，实际上还需要企业对其供应商以及产业链上的关键合作伙伴，进行这样的组织和管理。
在IOE时代，消费者需求有三个特点：
1.需求高度个性化
2.显性需求已经被满足
3.需求的快速变化
大量需求时代，几乎所有企业的经营方式都是以大量生产和大量分销为特征的。但是随着竞争和生活方式的改变，供求发生逆转。IOE时代，需求早已个性化，但是供给仍然是为大量需求准备的。面对这样的难题，丰田是如何解决的?
当需求变得越来越个性化和需求快速变化的时候，那么整个价值创造体系能够很好跟上这个需求的变化。丰田构建了一个完整的产业社区,包括三部分：一是消费者社区;二是经销商社区;三是供应商社区。
第一个社区：丰田B2C消费者社区
丰田真正走向乘用车是在1955年以后，因为那时日本整个社会才开始变成一个富裕的社会，逐步走进家电时代和汽车时代，才有了乘用车市场，并且这个市场从一开始就是多品种和小批量，正是这种需求特点，逼出了丰田的生产方式。正是当时负责销售的神谷正太郎，构建了整个丰田的消费者社区。
丰田其实是与经销商一起来构建消费者社区的。当时一个地区有一个经销商，每个经销商都有业务员，丰田给每个业务员划分责任田，分别负责自己责任田内的用户，业务员每天大部分的时间，都在挨家挨户上门推销。比如一个毕业生到丰田门店工作，他每天要拜访的定额客户是50家，每个月要卖出四辆车。每天早上需要参加门店的团队会议，一天的工作结束以后，还要回到门店做总结汇报。
除了推销汽车之外，业务员还有两件非常重要的工作。
1.将信息反馈给公司
业务员收集到的信息可以归纳为两类：一是消费者喜欢什么样的车，有关车的需求的信息;二是哪家人要，什么时候要，要什么品种。通过把这两类不同的信息进行汇总，便于丰田做产品规划研发以及销售预测计划。
其实除了把车卖出去获得现金流的以外，丰田业务员这种做法最重要的价值点就在于，让丰田能够与消费者即最终的用户更近。借此能够更加准确地把握到消费者确切需求，从而使得丰田的研发和运营效率更高。特别是，当整个需求环境由大量需求走向多样化需求，由单一品种走向多品种小批量的时候，那么这方面的优势就会被充分发挥出来。事实也正是如此，丰田进入美国市场后，就打败了美国汽车。
2.提供服务
为什么消费者愿意提供自己的信息呢?这就是丰田业务员做的另一件工作——提供服务，比如丰田早在50年代就在日本创办汽车培训学校，方便那些想买车但没驾照的人练习，甚至为了吸引女性消费者来学习开车，还在驾校里设置了很多化妆间、洗漱间和儿童娱乐区域等。
另外，对于有婴儿的家庭，丰田会考虑到出去逛街的.时候，婴儿车要能够折叠起来放入后备箱，针对这种情况提供相应的汽车。此外，还有其他的服务，包括上牌保险、紧急救援、处理旧车、车辆年检、事故索赔、替代用车等。
最终的结果就是，丰田汽车、经销商门店和业务员，一起成为了日本家庭终身用车顾问和日本汽车用户生活方式的管理者。这样主动销售的结果，就构建起了一个消费者社区，那么顾客及其家庭对丰田的经销体系极为依赖，忠诚度也非常高，构筑了很高的竞争壁垒，形成了围绕经销店和丰田品牌为中心，以用户家庭为单元的商务社区。
第二个社区：丰田B2B经销商社区
神谷正太郎把经销商组织起来，建立共存共荣的关系，即社区成员关系。他吸取了美国汽车公司经销商体系当中的漏洞和不足，因此建立的是与经销商之间共存共荣的关系，而不是那种纯粹的交易关系。它是一种日本式的社区成员关系的经销商社区——协力会。
不论是丰田在1957年创办汽车修配学校，给经销商提供人才，还是共同去培育市场，教育消费者，这都是丰田跟经销商之间的双向往来，而经销商之间是没有任何关系的。但是协力会是在双向关系的基础上升级成网络状关系，实质上就是经销商的一个自组织，是一种关系强大的社区。
协力会有四大功能：
第一，共同维护市场。防止恶性价格战，统一销售政策，推广和维护丰田的品牌形象;
第二，提供经验交流平台。不同的思维，不同的经验是社区内的共同财富，可以在社区内交流，使竞争力得到共同的提高;
第三，研究区域市场。经销商是厂家利益最重要的承载体，协力会的最大特点就是本地特色化，具体问题具体分析，具体区域具体策略;
第四，联合行动。一起来协作，共同发力，达到1+1大于2的效果。
值得一提的是，协力会不是“厂家领导、管理经销商”，而是“服务与支持经销商”，丰田向大区派遣代表只是做协力会的协调人，让经销商自己做主，积极参与到经销社区建设与运行管理。
第三个社区：丰田B2B供应商知识共享社区
前面两个社区属于营销端，第三个社区是供应链端，就是B2B的供应商知识共享社区。
丰田与供应商之间是同创共享的关系，他们有非常紧密的联合研发的协同机制，一起研发新产品，派驻研发工程师到对方企业里进行协作，这样每一代新车研发的速度要比美国汽车要快三分之一，比如通用汽车需要18个月，而丰田仅需12个月。同时从订单到交付的过程，丰田的效率也更高。
丰田与其经销商和消费者一起构建了前端的两个社区，这对于企业预测信息更加精准，同样丰田与其供应商也是联合协同运营。从门店到经销商，到丰田公司到丰田的一二三级供应商这整个产业链，大家一起来对最前端消费者的需求数量、时间、地点进行预测，使得这条产业链对未来的预测更加精准。共同预测，共同计划，共同运营就是丰田竞争优势的另一个来源。
除了联合开发、共同运营之外，丰田还和它的供应商通过六个方面的策略，建立了一个知识共享社区，使其与供应商之间，以及供应商内部之间建立了非常紧密的合作伙伴关系。
1.协丰会
知识共享社区里面有一个小社区——协丰会，即供应商协会，主要功能是分享显性知识，它会按照部门或专题设置若干个委员会，比方说，把那些对如何提高产品质量感兴趣的企业组织起来建立的一个微社区。而部门委员会则主要是分享知识的培训会议，包括案例研讨分享，标杆企业学习等。
2.现场咨询
整个丰田与供应商之间的社区里面有一个非常核心的部门叫做运营管理咨询部(OMCD)，大概有50个人，他们都是丰田生产方式，也就是精益生产最顶级的专家，面向所有供应商成员企业做免费服务。但同时会对接受咨询的供应商有一个要求，就是在改进成功之后，作为“示范案例”或“最佳实践”，该企业必须接受丰田安排其他社区成员前来现场观摩，进行现场案例学习，这其实是丰田在成员企业之间传播知识的手段，也是构建社区的有力措施。
3.供应商自主研修
丰田不断引导供应商之间互动，让整个社区的伙伴自治，组建社区小组，这样社区就有了自己的灵魂，关系的强度也越来越深。丰田每年都会帮助供应商确定提升自己能力的主题，一旦确定之后，小组内部就会成立班委，每个小组的成员都会对每一个细节进行诊断，找到存在的问题，甚至提供解决方案，并且去实施。通过这种集体会诊的方式，把学习知识和解决企业当前面临的问题完美地结合起来。此外，丰田尽量不会把直接的竞争对手放在同一个小组，这样就提前避免了一些潜在的问题。
4.解决问题团队
丰田的运营管理咨询部会根据供应商面临的重要的能力问题，去协调风险，利用社区内的相关资源，一起来帮助供应商去解决这个问题。
5.员工调动
丰田和供应商之间经常会有员工调动，就好像同一集团内部的成员企业之间调动员工一样，这样的好处是显而易见。
6.绩效反馈与监控
丰田会对供应商进行全过程的绩效监控，包括成本、质量、交货期、生产管理过程、品控、下级供应商管理等等。对存在的问题全程跟踪监控，并定期进行反馈，类似于上级对下级的辅导。
丰田与供应商之间建立了双向关系，但供应商之间并没有关系，所以它希望供应商和供应商之间也能够频繁的互动起来，围绕着共同的竞争优势，能够结成强关系，这就是丰田产业社区的一个高级形态。比如北美丰田供应商社区的演变，就是从“大集体”模式变成了“大集体包含小集体”模式，从弱关系进化为强关系。
早期的社区是双向的关系，成熟阶段的社区就变成了网络状关系。首先要找到最典型的用户以及他们最关心的价值点，然后围绕着最关心的价值点和最典型的用户来进行频繁的互动，从而构建起社区最核心的部分。
丰田模式为什么难以复制?
需求发展到现在早已个性化，虽然处在需求快速变化的时代，但供给侧却仍旧是面向大量需求的状态，出现这样的局面是因为有三大障碍：
1.大规模连接个性化需求的障碍
2.大规模定制的障碍
3.产业链协同的障碍
而进入IOE时代，这三大障碍正在加速被消除。
因为在万物互联时代，我们可以借助IOE技术，能够以极高的效率,极低的成本去连结个性化的需求。不再需要层层的分销环节，可以去中介化，这就为我们连接用户或消费者，提供了技术条件。
工业物联网系统实现了大规模定制，比如大众汽车、海尔、尚品宅配等，现在越来越多的企业开始在企业生产系统上实现了高度柔性、高度智能、高度自动化。同样的设备就能够生产更多的产品，甚至是个性化的产品。
那么就产业链的协同，丰田是怎么解决的呢?丰田利用长期的大量投资，把自己与各级供应商通过信息系统连接起来，使其研发、产品、运营等各方面的协作共享变得非常顺畅，构建起强大的整条产业链的信息系统。但是中小企业仅凭自己很难做到这一点，不过现在可以借助第三方的共享服务，实现生产环节的高度智能化，同时还能实现上下游之间的高度协同。
总之，IOE这个时代，需求个性化，显性需求也已经被满足，并且还在快速变化，那么企业如何能够跟上下游密切协作?整条价值链的管理方式都应该借鉴社区商务的思想，它足以去应对时代的挑战!
‘柒’ 丰田汽车:如何建立高效研发组织
一、丰田公司研发组织的变迁和发展丰田公司1935年生产出第一辆汽车，经过70多年发展，稳居世界十大汽车公司之列。丰田公司通过学习和引进欧美技术和治理模式，很快把握了先进的汽车技术和生产治理，并根据日本民族的特点，创造了闻名的丰田生产治理模式，并不断加以完善提高。期间丰田公司研发组织的发展变迁分为四个主要阶段：第一阶段：1955年以前，以职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业，例如车身、电子、动力等部门。这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差，新车上市时间滞后，缺乏有力的竞争力。第二阶段：1955年弱矩阵项目形式的研发组织治理模式，任命主任工程师(项目经理)，未成立组织来保障，主任工程师协调同一产品在各部门的开发。这期间弱矩阵模式对于产品开发进程改变力度不大，丰田在与通用、福特等汽车巨头竞争中需要以最低的成本、最快的速度推出新车。
第三阶段：1965年成立规划部，全力支持主任工程师工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式。丰田公司的强矩阵模式获得了巨大的成功，以项目导向的强矩阵式治理获得业界认可。到了1991年12月，丰田公司有7000名员工在16个产品开发工程部工作，同时开发15个项目;东富士技术中心有员工2000名，公司从事产品开发的总人数为11500人，其他人员从事辅助性工作，如专利治理、认证过程治理、计算机辅助设计系统开发、样品开发等。期间丰田公司的产品开发面临这样几个难题：职能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄;每位职能部门经理负责的新车开发项目过多(15个)，无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目;主任工程师(须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭;年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合;无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。第四阶段：1992年丰田公司成立多开发中心，向多项目治理的研发组织模式转变。强调分产品线平台规划，产品开发部门重组为三个开发中心，在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目治理模式，成立第四中心，共享零部件资源。第一中心负责后轮驱动的平台和汽车开发;第二中心负责前轮驱动的平台和相关车型开发;第三中心负责功能型车和轻型卡车的平台和相关车型开发;第四开发中心负责为所有的汽车项目开发零部件和分总成。研发组织结构图如下：第一、第二和第三每个中心有1500-1900名员工，第四开发中心有4000名员工。每个中心有6名治理人员担负核心角色，三人担任中心负责人，三人担任规划部经理;这些负责人都曾担任主任工程师。
二、丰田公司的研发组织模式重点介绍目前丰田公司的研发组织模式相比较第三阶段来说，从整体上有以下四个较大方面的变化：1、扩大职能：减少职能型工程部门，从16个部门变成6个部门，放宽每个职能型工程部门的专业化程度。2、减少项目：减少每个职能部门经理负责的项目数，从15个项目减少到5个，职能经理有更多的时间和主任工程师协调，以及关注部门知识积累、资源分配和技术共享。3、降低冲突：主任工程师和职能经理向同一上级(中心负责人)汇报，减少了冲突和矛盾，同时中心内独立的规划部也协助中心负责人协调不同的项目。4、共享模块：通过成立第四中心，将不考虑具体项目，按模块开发的零部件和分总成开发业务独立;简化了其他三个中心工作，避免了以前产品开发部门既负责整车项目的开发，又负责大量零部件开发的局面。中心负责人权限是负责治理中心内所有产品开发的过程和人员。主要承担两个任务，首先，要帮助主任工程师做好不同职能部门的整合工作，其次，要做好中心内不同项目间的协调工作。规划部职责集中治理本中心少量密切相关的产品;多项目之间的技术共享和资源分配;降低成本。人数上每个开发中心都有一个规划部，员工170-200名，占中心总人数10强。
下设三个部门：行政部、成本计划部和产品审计部，行政部负责人事治理、资源分配和长期产品组合计划;在产品建议提出后，行政部负责深入的概念性调研，随后这些建议才能立项，由指定的主任工程师负责实施;负责成本治理的员工和主任工程师紧密合作，但更加独立，向规划部经理和中心负责人直接汇报;产品审计部负责开发流程和计划的治理。主任工程师在丰田公司采用层级式主任工程师组织结构，结构图如下：主任工程师甲同时负责产品A和产品B，侧重治理产品A，主任工程师乙治理产品B，并向负责产品A的主任工程师甲汇报。层级式主任工程师组织可以在确保产品特色与众不同的同时，恰当地处理产品族项目开发的整合。产品开发团队丰田公司新产品开发建立了主任工程师负责的跨部门的项目团队，团队组成和产品开发的逻辑顺序图如下：项目团队成员还包括技术中心外部门：营销、生产、财务、采购和服务部门的人员。
三、丰田研发项目治理组织模式的特征要素