『壹』 《豐田超級改善術》
前言：
改善往往是由一件小事開始的。當你感到「不好做」「麻煩」「奇怪」的時候，不是對這些感受置之不理，而是去思考更好的解決辦法，並且進行嘗試，這就會引發改善。
所謂改善術，就是改變現狀、超越極限的行為。
第一章：對工作進行改善的關鍵「消除無用功
1.無用功只會提高成本，關鍵在於提高價值的有用功；
將工作細分化，逐一檢查必要性；
什麼是無用功？大家要有統一的認識；
2.找出問題的正正原因，治標不治本的對策毫無意義
做改善時一定要找出真因，找出導致問題的真正原因
3.絕對不要「找東西」，不要的東西立即扔掉
找東西是典型的無用功
徹底進行整理與整頓並將這一狀態保持下去
徹底進行整理與整頓並將這一狀態保持下去
豐田生產方式改善的第一步是「整理、整頓」
4.不要太費力，追求更輕松的方法
開動腦筋思考不費力的方法
改善從思考為什麼如此辛苦開始
追求輕松的工作沒有錯
5.忍耐會使工作變得痛苦，用輕松的方法變成快樂的事
仔細觀察就可以在工作中發現許多改善契機
改善的線索就隱藏在我們平時工作中感覺辛苦、不方便以及不自由的地方
即便是非常微小的不便和不滿也不要忍受
6.不要被規則束縛，對規則持疑問態度
沒有干勁的人往往喜歡用規則來做擋箭牌
當規則成為造成停滯的元兇之時，就必須對規則進行改變
7.不要和大家採取一樣的方法，下多大功夫就有多大的競爭力
8.好變化與壞變化，明確什麼是絕對不能改變的
改變不能改變的東西是錯誤的做法
分清什麼是絕對不能改變的，什麼是能改變的
9.成功時更要有危機感，積累資本才能進行挑戰
陷入危機才想對策就來不及了
越是經營順利的時候越應該在改善上投入時間和資金
合理化要在一切順利的時候進行
專欄：豐田生產方式的故事1「自働化」就是為了將人類從設備看守者的角色之中解放出來
第二章：對自己進行改善的推進方法--意識改革
10.發現了就立刻去做，動口不如動手
11.讓別人自己尋找答案，不要直接告訴答案，而應該讓人自己思考
上司的任務不是直接給答案，而是讓部下自己思考
不要急於求成，試錯是重要的自我鍛煉
12.提高知識不如提高意識，不要迷信教科書而要重視現實
意識是知識、智慧、經驗的總結
不要千篇一律，要具體問題具體分析
意識比知識更重要
13.沒有困難創造困難，困境催生智慧
大困難催生大智慧，挑戰不可能，是實現飛躍的開始，飛躍性的創意來源於向，不可能的挑戰
14大膽改變，不要害怕失敗，要敢於進行挑戰
15.小錯誤也不能容忍，沒有信心就無法催生出智慧
預防失誤的最好辦法是創建一個不會出現失誤的制度
建立「將殘次品和工作失誤徹底消除」的前提
16.發現問題一定要去現場，自己的眼睛比數據更可靠
保護現場，在現場進行改善
現場與現場數據之間存在著微妙的差別
出現殘次品的時候，不要看數據而要取現場
17，親臨現場，用從零開始思考的方法進行改善
改善後還要確認結果
18，不要輕易說，我明白了，只有實踐才有發言權
學得再好，不學以致用便毫無意義
平時說明白了指的是理解，工作上的明白了，指的則是執行，知行合一
只有做過之後才能說，我明白了
19，今日事今日畢，即便是微小的努力，積累起來也能形成巨大差距
20不要光說不做，實物才最有說服力
只有實際做了才知道是好是壞，從而知道如何進行改善
想到好的創意的時候，最好先做個樣品
專欄：豐田生產方式的故事2，誕生於日本並且走向世界的提高效率的生產方式-Just in time
第三章：對團隊進行改善的體制--「可視化」
21，前工序是神，後工序是客，了解他們的信息是改善的開始
工作時不能只顧及自己，而應該優先考慮前後的情況
了解後工序就是了解客戶
22.整體效率高於局部效率，站在比自己高兩級的立場上思考
只改善局部反而可能導致整體效率下降
不顧整體的改善無法取得預期效果
23，將成功的事例在其他部門推廣，信息要公司全體共享
通過知識共享讓整個公司都變得更優秀
改善成功之後要推廣到其他部門
24，讓全員參與思考，單獨思考收效甚微。
齊心協力能夠提高改革意識，使改善得到更佳的效果
25發現問題一定要改善，堅決找出真因
改善不分上下
26 在進行改善的時候讓其他公司也參與進來
27，讓問題可視化，看不見問題就想不出辦法
只有看見問題才能解決問題，看不見問題就想不出辦法
28，許可權無法讓人行動起來，要在說服和理解上下功夫
越是想要動用許可權的時候，越應該多想想辦法
只有穩固的人機關系才能使他人行動起來
29，作業標准要設定得留有餘地，然後用大家的智慧來進行充實
作業標准可以不斷改善
首先必須決定標准
30.與用錢相比，用心褒獎更能激發員工的好創意
准備一個讓人渴望站在上面的舞台
對改善提案最大的褒獎就是認真聽取
31.工時的計算是有限的，但是人力的思考卻是無限的
人手不足是因為智慧不足，不要增加人手，而要發揮智慧
32.與其追究責任，不如找准原因
出問題時也需要褒獎，追究責任會導致員工隱瞞問題，培養發現問題時改善的開始的良好風氣
專欄：豐田生產方式的故事3：豐田生產方式是資源匱乏的日本的夢幻技術
培養人才是參與全球化競爭的唯一力量
第四章：對未來進行改善的循環方法--良性循環
33.對改善過得地方再次進行改善，用更好的方法，實現持續成長，無用功總是不斷出現，持續改善才是關鍵
只滿足一次改善的話就會止步不前，決不能只滿足一次改善
34，治療不如預防，小的清掃習慣比大掃除更重要
讓問題不發生才是最好的改善，讓問題抹殺在萌芽時期
35，創新就是改善的積累
徹底的改善就會成為創新
36，改善的目的是什麼？是培養擁有智慧的人才
讓改善循環起來，有人才就有未來，改善的目的是為了自己
37，從小改善到大改善，腳踏實地比急功近利更好
改善如果急功近利就難以培養出真正的人才，按部就班才能培育人才
38，多花時間做決定，開始執行之後再追求效率
做決定時候越謹慎，隨後的進展越順利，做決定之前要深思熟慮，做決定之後要高效執行。
39，不要讓工作中出現暗箱，盡可能自己做
自力更生進行技術開發的好處
40.改善的最終目標是讓自己的工作變得沒有必要
不需要改善的狀態是改善的終極目標
工作量增加是因為改善不足
『貳』 豐田成功案例
日本豐田汽車公司(Toyota Motor Corporation)，簡稱豐田(TOYOTA)，是一家日本汽車製造公司，屬於三井財閥。以下是我為大家整理的關於豐田成功案例，歡迎閱讀!
豐田汽車公司成功案例解析1：
日本經濟10年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是日本汽車業經營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經營項目利潤將突破1萬億日元大關，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業的最高記錄。
當年投產當年銷售2500輛柯斯達的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經理磯貝匡志先生並參觀了他們的工廠，嚴格的質量管理、安全管理及人才管理等許多細微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認識。為了更好的給員工提供學習機會，企業內部可以培養各個類型的企業培訓師或培訓講師，跟蹤式的培訓整體員工。
細微之處見管理
中國人可能習慣了“自由”，不大“循規蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規則，車行道和人行道是嚴格分開的。尤其這是汽車製造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠里，聽說許多老職工由於幾十年“循規蹈矩”，在偌大一個工廠里閉著眼睛都不會走錯地方，當然更不會出事故。進了車間，這回記者也學聰明了，先問車間里有何安全行走的規定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細無聲”，已轉化為員工的自覺行為。對於如何給企業做培訓，可以瀏覽時代光華網站的培訓商城頻道，在那裡可以選擇你想培訓的課題和內容。
在四川豐田每個車間都有一個區域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產中的保質增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬於易損工件需經常更換。而工人在實踐中發現，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據介紹，由於鼓勵工人們在生產中不斷提出建設性的意見，工人們熱情很高，對於切實可行並已批准使用的新技術、新方法，對發明人都按其效益給予檔次不同的物質獎勵。
僅從這區區小事記者明白了磯貝總經理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類;第二個就是“質量第一”，汽車的價位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質量絕無優劣之分。最後一個是“節約”，以各種方法“截流”，降低成本而實現效益的最大化。有專家認為，去年日本人對汽車工業的最大貢獻就是開創了“精確生產方式”。這種精確生產方式就是用精益求精的態度和科學的方法來控制和管理汽車的技術開發、工程技術、采購、製造、貯運、銷售和售後服務的每個環節，從而達到以最小的投入創造出最大價值的目的。
不拘一格用人才
在今天這個知識經濟時代，如何選人才、用人才、培養人才是每一個企業面對的嚴峻問題。有些企業實行高學歷用人，認為學歷越高能力越強，招聘學歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學歷。四川豐田則不然，磯貝總經理對記者說，他認為在人才培訓方面，在教室里上課這種形式實際沒有什麼意義。銷售部的領導介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室里培訓不出來的。
豐田成功案例2：
日本郵政事業作為日本國營事業，如今已走過了130 多年風雨歷程，眾所周知根據日本2005 年10 月公布的郵政私有化法規中，日本在2007 年10 月被重組實現了民營化。其組織構架和各支店作為民營企業，為了在競爭中取勝，分別展開了各式各樣的經營改革。
此次本刊關注的是豐田生產模式(TPS)的引進與挑戰。在迥然不同的行業中開展豐田模式，最初有困惑，也有排斥，如今、在學習TPS 後創建了JPS(日本/ 郵政/ 系統，以下以JPS 記述)目前，JPS正處於消化吸收階段，並向全日本滲透、落實的階段。
為了確認其發展現狀，編輯部得到了擔任日本郵政的JPS 引進指導負責人，在豐田汽車工作的林郁雄先生的大力支持，並現場訪問了在JPS 引進中，效果卓越的該公司三鄉支店(埼玉縣三鄉市)。 (菊田一郎)
從越谷店開始在琦玉縣三鄉以及全國13個分店推進
迄今為止，日本郵政集團是由日本郵政株式會社旗下，負責郵政事業的『郵政事業株式會社』，負責門店窗口業務的『郵政局株式會社』，以及作為金融部門『郵政儲蓄株式會社』和保險業務的『KANBO 生命株式會社』的四個公司組成。
自2007年10月1日成立後，在2008年秋天迎來民營化1 周年的郵政事業株式會社(俗稱日本郵政，以下延用)，投身到民營化潮流，從數年前開始，為了確立企業競爭力，而大力開展高效經營活動。
據日本郵政/JPS 推廣本部JPS企劃部的菊池三雄部長介紹，郵政事業廳在2001 年左右，已經開始了如何提高生產效率的研究，其研討結果終於在2003年1月，在當時聞名的一號越谷支店(大規模的地域性分店)率先引進JPS。
來自全國的改善負責人匯集在越谷支店，直接接受林先生等豐田顧問的指導。經過大約半年左右的研修之後回到各地，進行大范圍推廣。
但是，截止到2008年12月1日，日本全國仍有1,091 家分店，不能一下子全部推廣。關東分公司/JPS推廣部的岩本孝一部長介紹說：“無法全部順利推廣，因此從日本全國13家分公司各選出一處示範分店，引進在越谷支店學習的經驗技術，然後在分公司內擴大展開。
關東分公司已經在越谷支店(統括分店)推廣及以全國平均規模的分店為出發點，選擇了三鄉支店”。關東分公司有161 家分店，除了9家區域性分支店以外，基本都與三鄉的業務內容類似，容易推進應用。做為JPS推廣最早的越谷支店，之後由於功能分離，一部分轉移到新越谷支店，因此現在已經從示範店被分離出來。
2003年5月被指定為示範店的三鄉分店在2003年8月實質性開始引進JPS。“對於其他12家示範分店是全國區域性分支店，日本郵政全國1091家分店中有類似三鄉分店規模的共1021家分店，是以投遞為主要業務的一般分店的代表”三鄉分店的渡邊浩支店主如是說(圖表- 1)。
從此以後，三鄉的JPS 引進不僅僅包括歷任店長和現場負責人、員工直至非正式的員工也要參與到活動中來，順利開展，做為一般分店的示範事例名揚全國。據說聽到這些到三鄉來訪問的國內外參觀者已累計超過5000人次，大家都給予了很高評價。
可是這一部分已經過去，從正面報導的日本郵政的成功事例，我們很少看到。相反，對於不是製造業卻引進TPS 而苦惱的有關人員和現場進行揶揄辛苦的論調，卻時有發生。
據說當時，曾出現過種種擔心，比如說，作為製造業的豐田生產模式，是否能在郵政事業中，得到應用的質疑聲音，以及對變革的抵觸，成本意識匱乏的公務員制度，和民間的競爭危機意識的欠缺等等。真實的情況如何呢?
本報導將原汁原味的，再現了郵政事業現場，大力改善的活動和成果。
三鄉分店的基本業務流程
這里我們首先確認，做為一般分店的三鄉分店，1天的基本業務流程。每天計7趟，從全國各地寄到三鄉分店業務，覆蓋區域的郵件/包裹，從統括分店用卡車送達。第一次是在6點-6點半，必須在投遞外勤人員出勤時間8點前，用1-2小時的准備時間，按照收件人地區分開來。
因此早晨是一天工作的高峰，在負責處理的郵政科，除了5名公司職員外，以2小時為單位，集中投入非正式公司職員有12人(員工數是除去加班，按照工序的平均實際投入數，總計與圖表-1的全公司職員數不一致。以下相同)
在一般的物品流通中心，入貨准確數量，在配送到達之前並不清楚，每日每月都會發生變動。三鄉分店平均每天小型郵件50,000 封/日，大型郵件6,000封/日左右。這需要物流籠車26台左右，換算成料箱需350個左右。
用手工作業和自動分類機，根據各個法人與個人地址為區域進行分選，並且按照投遞道路順序進行投遞。
投遞從8 點開始，收遞科員工出勤，進行按戶組織好順序等的事前工作，從10 點前後開始乘摩托車投遞，區內通常投遞25 區和28個住宅區，用6 小時左右結束。
相當於一天投遞和如下所示的收集，收遞科的員工人數，公司職員為26 人，非正式員工41 人。
業務地域范圍內的郵筒有90個，便利店的委託處，用小型卡車進行集中收取/暫存的郵件/包裹平均每天20,000封左右。
擁有員工5人，非正式員工11人的郵政科職員將這些郵送物品、包裹按照全國各處派送地區進行分選。用自動分選機，規格之外的郵件和包裹用手工作業分選，屆時將利用傍晚在很緊湊的2-3小時里來完成。分選好的郵件/包裹，在本區內的平均投遞為4,000封/天，向全國各地分選店派送7 次平均16,000封/天。
根據“作業原單位”引進的標准化
那麼以上述的分店內業務為對象，具體介紹在這個5年時間里三鄉分店的JPS引進/改善的成果。
做為第一年的2003年，首先挑戰引進JPS基本的“作業原單位”。所謂“原單位”是從TPS基本作業改善著眼點的“標准化”理念出發，確定一定時間內標准工作內容/工作量，並記作“一個單位”的計數管理，實現工作“可視化”的基本理念。
照片-1 是引進原單位之前的分選工
作狀態。投入郵遞物箱數量和細節順序無確定，動用多人工作，1個人的工作量和整體結束時間無法預測。
渡邊分店長介紹說“開始時只是模仿，接下來按照以前經驗的工作內容全部數值化，1個人在15分鍾內能做的工作內容作為一個工作單位。”“根據這些，計算今天的工作量需要幾個人，什麼時間結束，轉化為工作可視化。”
以15分鍾的工作內容為1 個周期，並且往循環圈下去。其前提即為原單位。地區分支店配送到的郵遞物從換裝料箱時，以前沒有規定裝入量，所以直到裝滿為止，現在確定裝入1 箱大概的封數，小件500封，大件400封等，(根據確認的統計數字，設定箱子的八分滿為基準)，將此作為15分鍾內應該處理的工作的原單位。(照片-2)每箱原單位數量按尺寸來規定，在工作現場用照片進行揭示(照片-3，4)。根據這個情況替換箱子時，可以把握從現在開始應該做的工作總量，如果業務量增加也可以提前要求提供支持。
工作人員將准備好的原單位箱子移動到分選場所，取出郵遞物，進行分選，分選口滿之後裝入箱子，箱子裝滿後裝載到手推車上。擱置空箱。在此期間，配合進行進度管理板也開始移動。這就是1個循環周期的工作。
現在每個人的工作進展狀況在進度管理板上一目瞭然。根據工程的不同，詳細過程也不盡相同，請關注實際的工作樣子，一人工作/式作業(全部以原單位做為基準)
根據原單位推行的標准化工作優點如下：
①明確一個人的工作量，可以進行適當的配置。
②正確制定業務運行計劃和實施。
③能排除徒勞的工作浪費。
④因為決定了動作，有異常情況馬上能夠知道，進行解決。
⑤提高工作質量和穩定工作狀態。
單人完成工作，引進立式作業
同樣在2003 年，三鄉分店引進“單人完成作業”工作台。照片- 5、6 是導入之前小型郵遞物作業工作的狀態。
將郵遞物品排列在大桌子上接受和收集，幾個人圍在一起進行工作，整體的工作量和單人的工作內容/ 順序都不明確。
如照片-7、8 那樣的引進做成“單人完成工作台”，作業台，料箱台都是樹脂管組合而成的手工製作品，裝有腳輪能夠移動。
按原單位箱子為單位準備好的郵遞物品，採用標准化單人工作專用台，以前需要4個人的收集工作，現在2個人就可以搞定，從而節省2個人力。同時能立刻知道進展狀況和異常情況。
在收遞科，以前在郵政科進行分選的下一工序的詳細分選工作，如照片-9 那樣將用台車裝載箱子進入通道，工作人員是坐著進行投送區域的分選，按戶排序投遞。
因此和上面一樣，對單人工作理念，如照片-10 那樣引進了“單人完成工作台”，實現了高效化和可視化的雙重效果。因為習慣了以前的坐著工作，如今改變成在製造現場才有的站著工作，雖然也有排斥，但是因為其高效、活動靈敏的特點，不久就得到了認可。
通過過S管理引進分揀機，改善作業空間
以前，除了接收郵遞物品，送到其他分店的派送分揀也一直依賴於手工作業(照片-11)。以前總公司也認為三鄉分店沒有引進自動分揀機的空間，看起來也是不可能實現的。但是機器的瞬間派發能力高，業務集中時省人和工作迅速的效果明顯。在現場雖然也努力想做些什麼，仍然不能保證有空間。
但是在引進JPS第二年的2004年，切實落實被定位為豐田式改善“基礎工程”的現場4S 管理=整理、整頓、清掃、清潔。
其結果，狹小的分照片區域產生了空間，實現了自動分揀機的引進(照片-12)。采訪當天分揀正面的擁有350分揀口的分揀機正以眼花繚亂飛快的速度(3萬封/小時)分揀著郵件。
接下來05年的一個話題是“MLOGI”的開發和導入。M是三鄉的頭一個字母，徹底改善了超過800 種的格式書類(在營業窗口顧客使用的發票，小包標簽等除外)的購買，管理，保管方式(物資管理)。
以前各分店對於這些格式紙的處理都是相同的，每個郵局都習慣購入一年左右的量，再保管起來使用。
“沒有這個月/這一周需要多少張的概念，每年購入相同的量。因此格式紙類的倉庫是哪裡都佔有相當大的空間。”渡邊分店長透露。
因此在三鄉分店那裡，物品倉庫也徹底實行4S 管理，通過管理板將格式紙的庫存狀況進行可視化管理。在卡片上顯示一周左右的庫存量，在剩餘只有1周量左右時訂貨徹底打破原來的規則，這是把TPS作為參考的JIT化構思。
“然而當出現有完全不變動的卡片時有異常需要調查時，在每個科室都有能放庫存的倉庫和櫥櫃，明白了雙重管理這件事。”
移動式分選架，存款保險科的動作
JPS逐漸紮根，在實際開展工作的2006 年，開發並引進了“移動式分選架”，注意一天只工作1.8個小時這一點，固定式的金屬分選箱換成了移動式的，自然也廢除了收遞科員工的搬取郵件的流程，節省了空間。基於此，收遞科員工每天的工作量，減少了1.3 小時，節約出34.7㎡的空間
在2006年，值得一提的是設置在其他房間的存款保險科也開始了改善活動。
負責存款，對保險的員工有嚴格要求(遵紀守法)，管理人員有義務每個季度檢查員工的桌子抽屜。不僅僅是個人物品，帶入過期的宣傳手冊也是違反規則，最壞的情況是停止外勤人員工作。
在此科室基於JPS“從最初開始斷掉浪費和惡劣的根源”的理念，“如果那樣廢除桌子和抽屜”於是就廢除了自己的桌子，做成和引進了用最小的桌面和透明抽屜組成的立式工作台(照片-17～19)。
日本國內外都評價這是一個突破。前來視察的歐洲銀行有關人士說“這樣的改善真是望塵莫及啊”還有某CEO說“我們銀行也要引進”。
工作進度管理板的進化
在2007年繼續推動引進包裹交付管理板，住宅區投遞工作管理板，並且向其他分店的橫向推廣也正式開始。其中2008年“工作管理板”的進化成為三鄉分店的一大亮點。
工作管理板自2005年開始依次引進，與其他局相同，通常情況下以工作原單位粘貼寫有一目瞭然工作量的卡片，根據進展狀態，僅僅限於動態“進展管理”水平的靈活運用階段。
但是在三鄉更加靈活運用此工具，考慮次日/ 當日的“工作計劃製作”和“消減浪費”相關的“可視化管理”。
采訪當天，結束工作之前2個遞科的員工在管理板前商量著什麼(照片-20)。詢問了一下，說的是正在製作的明天業務運行預定方案。
“基於次日的投遞預測數量，誰負責哪個地區，以怎樣的順序投遞，在計劃配置板上用卡片做出來，在這個方案基礎上次日早上，以班長為核心舉行會議，根據到達的實際數量調整決定今天的配置(照片-21，22)。員工一天在管理板前駐足2-3 次，真正做到靈活運用”(同)。
據此，不必再當天早上手忙腳亂地決定順序，消除浪費、用最小的人員配置發揮最大的效果。
年度前後，積累了改善實際成果的2006年，三鄉局的職員自發提案舉辦各科成果改善事例發布會，來自公司全科多數的職員參加了“局內改善發布會”。互相理解本科、他科的成果，在公司內部橫向展開，發揮了很大作用。
今後的課題 / 平均化，強化，維持營業
但是，還是有遺留的課題。TPS 重視“業務的平均化”，顧客根據需要寄出郵遞物，當天的到達量是變數且不可控制。
在三鄉分店根據原單位化和管理板的“直觀可視化”，完善了盡可能採取高效，消減浪費的體制。
“以前全面活用3～4 個月的資料被認為是沒用的，後來調查1料箱放什麼放多少封進去，並且進行平均化，編制從料箱數大致計算出封數的一覽表。按照一個原單位放置一張提示卡片，如此能迅速確定工作量以及大致目標時間。”
採用的這些措施並取得了很大成果，這是三鄉分店引以為榮的地方，同時研討向其他分店的橫向開展。可是“平均化”該怎麼做呢?不能是工作人員從過去的實際成果，而是趨勢預先配置一定數目，今天多了就增加人手。
所以在三鄉分店，在價錢上打一定的折扣，對投遞日期不太著急的企業DM，根據當天的到達數量調整投遞量，努力做到平均化。
另一方面，考慮到民間企業的物流中心，出貨訂購數根據顧客情況同樣在事前不能知曉，“事前出貨信息(ASN)”以前一天的數據為準的系統為例，在某企業，依據這個資料調整著次日的人員安排和現場的准備情況上。
在郵政事業上，地域區分支店的分選終止時能迅速知道從全國各地到各分店的派送郵遞物的數據這樣能在在全國的到達分店和網路上共享，理論上是可行的吧?
“是的，實際上現在正在向總公司申請，稍微需要一些時間”渡邊分店長解釋說。
現在與日本通運等大規模物流經營者的結盟已經開始，與民間經營者的經驗技術共有也在推進之中，也能期待新的進一步的發展。
三鄉支店提出“強化營業活動”和“提高質量”作為2008 年度大的主題。營業是賀年明信片、中元節和年末的小包郵件商品等，由收遞科負責的對外銷售活動。
“三鄉的生產性已經達到一定水平，沒有營業就沒有工作。以前在用提示卡片做工作管理中，提早完成工作提前回家，沒有作為工作的營業活動時間”相同分店長說。
營業作為收遞科員工的重要工作，在消減浪費產生的時間同時，粘貼大約花費15 分鍾的營業內容提示，進行可視化管理的同時，盲目加班，在工作時間內不加班，謀求營業的充實。
還有一點，將質量作為焦點，在不發生錯誤投遞和事故等方面多下功夫。
像三鄉分店那樣改善活動已經紮根發芽的現場，繼續和保持成為兩大要點。為了推進改善業務，日本郵政在各分店安排“改善人員”。現在在三鄉有員工和非正式員工各2人總計4人。在提高生產率，優化人員的行動中，總人數180人的規模下，投入4 人來持續改善並不容易。
改善人員是接受了豐田顧問指導的人才，專職擔任每天改善推進業務。改善人員是比較孤立的，所以管理者不時要一邊給予支持，一邊在實際的改善業務中持續培養新的人才。
“在這個紮根，發展的過程中，領導要堅持到底，不斷呼籲大家改善。”渡邊分店長說。
三鄉分店五年時間里的改善成果
如上所述，通過5年的改善，三鄉支店取得了怎樣的成果呢?編輯部此次特別獲得了，刊載實際成果資料的許可。
表示的是5年時間里三鄉分店的處理物數，生產性，人工費的推移。但是在讀取時稍稍需要注意。處理件數在關東/ 近畿圏正像圖中顯示那樣不斷增加，所以需要考慮到人工費。有的地方有減少趨勢，根據地區環境的不同也應該進行比較。
中間的生產率顯示的是累計了各工程改善成果的數字。從第一年到第三年，連續完成了10%的改善，在那之後也持續5%，3%以上的改善。針對2008年3%的改善目標，已經於上一個9 月末達成了3.2%。
但是雖然這個工程的生產力被提高了5%，產生的剩餘產能多分配給其他業務，並不能直接體現消減了人事費5%，這是所謂的難點。
另外反映降低成本的實際狀態的是人工費的消減狀況。首先作為大背景下，這幾年首都圈的郵政局人工費單價的整體上浮，加之郵購目錄等冊子小包處理的大幅度增加，而其他局持續著一年3～7%的上升幅度。
在三鄉從第一年的2003年8月開始引進JPS，那個趨勢並沒有改變。16年引進原單位和專用工具，人工費持續上升。
改進的效果在2005年開始體現出來，在2006，2007年達到了小幅度的消減。從2006年開始，處理量以5%以上的速度增長，並且在其他局的處理量也以百分之幾的上升之中，達成了降低人工費的結果，可以說實際改善的成果要高於體現的數字。
包括從國營到民營的大轉換，改善前後的數值評價確有難點，加上4S 管理，專用工具和管理板之外的可視化管理的三鄉分店現場，讓時隔數年訪問郵政事業的筆者倍感吃驚。
盡管每月持續采訪各家公司的物流現場，也是第一次見到這樣徹底消化吸收TPS，改善完善的現場。
而且公司高層和現場人員的「內心」，正在滲入已經作為日本郵政固有的JPS，已經確立起來。
豐田汽車的公司理念：
·遵守國內外的法律及法規精神，通過公開、公正的企業活動爭做得到國際社會信賴的企業市民。
·遵守各國、各地區的文化和風俗習慣，通過紮根於當地社會的企業活動為當地經濟建設和社會發展作出貢獻。
·以提供有利於環保的安全型產品為使命，通過所有的企業活動為創造更美好更舒適的生存環境和更富裕的社會而不懈努力。
·在各個領域不斷開發和研究最尖端的科學技術，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產品和服務。
·以勞資相互信賴、共同承擔責任為基礎，造就出能夠最大限度發揮個人創造力和團隊力量的企業文化。
·通過全球化的創造性經營努力實現與社會的協調發展。
·以開放性的業務往來關系為基礎，致力於相互切磋與創新，實現共生共存、長期穩定發展的良好關系。
1992年1月，豐田基於“正因企業處在外部環境發生很大變化的非常時期，更應意識到堅守理念認准前進目標的重要性”這一認識，制定了“豐田基本理念”。(1997年4月修訂)
『叄』 誰能幫我介紹一下豐田汽車公司的歷史
1867年2月14日，豐田的創始人豐田佐吉降生在位於今天日本靜岡縣湖西市的一個鄉村裡，父親豐田伊吉在耕作之餘還兼作木匠。從很小的
時候，佐吉就開始在意志堅強、充滿自信的父親的影響下，樹立了永遠都要以不屈的精神挑戰自己的目標和時刻不忘應懷著感念心情回饋社會
的信念，這一信念後來伴隨了佐吉一生。
只念完小學，佐吉就開始跟著技藝高超的父親學習木工手藝，雖然他並不是不喜歡這一工作，但是看到身邊的人所過的貧苦日子，佐吉產
生了「今後一定要干一番大事業」的想法。
1885年，日本明治新政府頒布了專利特許條例，通過法律來保護新創造、新發明。年輕的佐吉獲知了這個條例後，決定將自己的一生奉獻
給創造發明事業。但是，心有餘而力不足，沒有受過任何專業知識教育的佐吉，盡管抱著遠大的理想，卻不知該從何做起才好。
佐吉的故鄉自古就以盛產木棉聞名，很多家庭都把織布作為家庭副業，佐吉家也不例外。從童年開始，佐吉每天目睹農耕之餘的母親辛苦
織布，「這種工作的效率實在是太低了」。參觀過東京的工廠以及博覽會、對西方機械文明有了初步認識後，孝順的佐吉開始想，「是不是可
以對織機進行一些改良，減輕母親以及其他和母親一樣的婦女們的辛苦呢」。從此，他立志於發明方便、高效率的動力織機，開始走上無休止
的發明道路。
俗語道「萬事開頭難」，但是千里之行始於足下。佐吉明白沒有接受過任何系統知識及專業技術訓練而突然邁進發明創造的境界是不可能
的，因此他決定從改良自己身邊的織機做起。但是，佐吉的父親認為沒有學問的人去搞發明創造簡直是天方夜譚，父親的反對以及研究資金的
短缺使佐吉的發明之路布滿了荊棘。終於在1890年，佐吉成功地發明了豐田式人力織機，獲得了平生第一個專利權。這種織機將織布的工作效
率提高了40％到50％，大幅度減少了織物中不均勻的部分，提高了織物的質量。然而，盡管佐吉對自己的作品滿懷信心，這種織機的銷售卻不
盡人意，看來只做這種程序的改良還無法滿足人們的要求。從此，為了進一步提高織機的工作效率，佐吉開始朝著發明動力織機的方向邁進。
盡管一直苦於開發資金的不足，佐吉仍然繼續堅持著他的發明工作。村裡的鄉親近鄰不理解佐吉的行為，對他冷嘲熱諷，稱他為「瘋子」
，或者「伊吉那個說謊的兒子」。在這樣艱苦的環境下，自1890年的首次發明，經歷6年的艱苦工作，佐吉終於在1896年發明成功了日本國內的
第一台動力織機----木鐵混制動力織機，而且機器的性能得到了社會的廣泛認可。一個員工同時操作3-4台機器不再是神話，新織機的成功使勞
動效率提高了20倍以上。來佐吉的織機製造工廠參觀的人絡繹不絕，其中也包括不少政府要人。當時的日本內閣總理大臣大隈重信伯激勵佐吉
，「發明創造是和外國人比智慧的工作，好好乾，不要輸給他們」，還給每位員工發了一份紅包以資獎勵。年僅32歲的佐吉一舉成為日本國內
的知名人士。
在這以後，佐吉繼續著他的研究。1901年，他發明了經線梭子送線裝置。這種裝置能夠始終以相同的力量送出緯線，解決了當時的專家們
都難以解決的高難度課題。此外，由於當時的織機在緯線用光時必須停機進行人工裝紗，嚴重影響了織機的工作效率。因此，佐吉把目標放在
自動補充緯線裝置的發明上。1903年，第一台自動換梭裝置發明獲得了成功。佐吉孜孜不倦的努力為日後著名的豐田自動織機的誕生創造了堅
實的基礎。
一直關注佐吉的自動換梭裝置的鍾淵紡織公司提出購買這一專利，並將其安裝在其他公司的動力織機上，和歐美的一流織機進行性能比較
試驗。佐吉雖然不贊成將織機的製作委託給他人，但是在鍾淵紡織公司的強烈要求之下，佐吉最終沒能拒絕。
果然，正如佐吉所預料的一樣，一年的試驗未能獲得令人滿意的結果。通過對此事的反省，佐吉總結出了「除非自己完成連貫性整體試驗
，否則無法令世間承認其真正的價值」的發明創造信念。這種思想貫穿了佐吉的一生，它被貫徹在以後的眾多織機發明中。直至今日，遍布世
界各地的豐田集團的各公司仍然繼承著佐吉的這一重要遺訓。
1910年5月到翌年1月，佐吉對歐美的考察不僅增進了對歐美各國情況的了解，更重要的是增強了他對自己發明的織機的自信。回國後，佐
吉再次開始了對自動織機更高水準的發明工作。而且，通過此次旅行，歐美各國日益普及的汽車令佐吉深切地感到「今後是汽車的時代！」。
不久，大量的進口汽車活躍於關東大地震（1923年）後的重建舞台，佐吉為此更加強烈地感受到了生產日本國產汽車的重要性，進而決意將開
發國產車的願望委託給長子喜一郎。
此後歷經眾多波折，1924年，佐吉研製的不停機自動換梭式豐田自動織機（G型織機）終於誕生。這種織機隨處融入了豐田獨特的智慧，可
以保持在高速運行中進行不停頓的更換新梭，被當時在世界紡織業界處於領導地位的英國普拉特公司贊譽為「魔法機器」，並希望能購買這一
專利。1929年兩家公司達成轉讓特權協議，豐田自動織機名符其實地獲取了全世界的認可。
當時豐田自動織機的專利高達10萬英鎊，佐吉把這筆錢交給長子喜一郎，充滿期待地對他說，「好好地學習汽車」，這成為喜一郎立志開
發汽車的開端。
對於自己的父親佐吉，豐田喜一郎寫到：「有一次和父親就某個問題爭論時我贏了，當時認為沒有實際嘗試。但因拗不過父親，不得不實
際操作一下，結果獲取了遠遠超越我預想的良好結局，由此我改變了以前做什麼事情都先討論的習慣」，「父親並非聰穎過人，而是十分勤奮
的，這一點是我們所遠不能及的」。正像喜一郎所說的那樣，「先乾乾看」、「別害怕失敗」是佐吉的口頭禪，而他自己也正是這么身體力行
的。開發的第一步就是有了大概完整的想法，先實際嘗試，不要從最開始就指望造出毫無瑕疵的東西來，如果發現缺點需要及時改良，通過不
斷的改善，將其不斷完善。-----這就是佐吉的行為方式。
佐吉從很早開始， 就認為最理想的織機應該是環狀織機，並對此保持著濃厚的興趣。普通的織機，織機的各個部分總是間隔作業，佐吉正
是想將所有的作業都連貫起來，使之成為一種循環不斷的工作，從而消除對動力的白白浪費。不過在實際的操作中卻存在著很多難以解決的課
題。雖然佐吉從很早就開始著手發明環狀織機，並在1908年取得了最初的環狀織機專利，此後他也一直執著於對該項發明的改良，但是非常遺
憾的是，佐吉最終沒有能夠看到環狀織機的最終完成。1930年5月，63歲的佐吉因病去世。現在這個環狀織機陳列在豐田產業技術紀念館的入口
處，象徵著「想像與研究的精神」以及「生產創造的重要性」。
豐田佐吉一生中在國內外獲得了200多項專利，不僅促進了日本紡織機械化的發展，同時也為機械工業的發展和產業的現代化做出了巨大的
貢獻。佐吉所創立的企業為後來豐田紡織公司、豐田自動織機製作所、豐田汽車等眾多豐田集團企業的形成奠定了堅實的基礎。佐吉的精神後
來被喜一郎制定為《豐田綱領》（1935年），被豐田集團各公司承製至今。
在父親佐吉的影響下，豐田喜一郎自幼喜歡機械，尤其對汽車情有獨鍾。在大學里，他選擇的專業是機械製造，大學畢業後喜一郎有機會
去歐美國家考察了十個月之久，親眼目睹了汽車工業的發展和汽車普及的狀況，深受觸動。喜一郎堅信「今後日本絕對需要汽車工業」，當時
通用、福特完全壟斷日本汽車市場的情況引起了喜一郎的深刻思考，「如果不能發展國產汽車工業，不能實現國產車的批量生產的話，人民的
生活質量就永遠不會得到真正的提高。」
1927年，豐田喜一郎33歲，豐田佐吉因為在紡織機械研製方面對國家做出貢獻而獲褒獎，並受到天皇的接見。晚上回到家中，他對兒子喜
一郎說：「我自己賺了錢，也為國家出了力。現在輪到你了!製造汽車，報效祖國吧！」父親的要求與喜一郎的夢想完全一致，更加堅定了他要
造出豐田汽車的決心。從此以後，喜一郎義無返顧地走上了一條「開發、製造日本汽車」的艱難而輝煌的道路。
盡管創業的道路充滿艱難險阻，但是，正如中國古訓所說：「有志者，事竟成。」豐田喜一郎造出了汽車，奠定了豐田汽車公司的基礎，
並且指明了公司發展的方向。正因為如此，他在日本被尊奉為「國產車之父」。
在豐田喜一郎老家的大廳中掛著一個條幅，從來沒有摘下來過，上書「百忍千鍛事遂全」七個大字。這句日本式漢語的意思是：你堅韌不
拔，千錘百煉，就一定會成就一番事業。
從24歲起，喜一郎就夢想「要生產出幾千輛、幾萬輛、幾十萬輛汽車，讓日本的道路上跑的全是豐田的汽車」。
但是，正如佐吉當年不被人理解一樣，喜一郎創造、生產汽車的想法也受到了豐田家族其他長輩的反對。「汽車製造耗資巨大，即使是像
三井、三菱那樣的大財閥也不敢輕易嘗試。和他們比起來豐田只不過是個在名古屋有點名氣的小財閥罷了」。
凝視著「百忍千鍛事遂全」的條幅，喜一郎陷入了深深的沉思。父親豐田佐吉發明自動紡織機的經歷映入腦海，「為了擺脫貧困，沖破生
活的重重枷鎖，父親走上了發明創造這條充滿荊棘的道路，為了改變外國織機壟斷日本市場的局面，父親堅持搞發明、做改良，終獲成功，而
且實現了出口」。
「汽車事業也是如此。只要堅持自己的信念勇往直前，就一定能夠沖出一條成功之路。我們一定要建立自己的汽車工業！」
理想便是志向。而把理想化為現實，變志向為成果，非一步一個腳印地做不可。豐田喜一郎的目標是，以「福特」和「通用」的汽車為追
趕目標，爭取造出與這兩家公司在日本組裝的汽車有同等水平的汽車。他把重點放在「豐田的汽車一定要符合日本的具體情況」上。
言必行，行必果。豐田喜一郎的確這么做了。從制定規劃、募集人才、籌措資金、購地建廠，到設計、製造、試驗、總結、改進，直到組
裝成整車，他無不親自參與，和設計師、工程師、技術工人「一起拚命」。他的部下、朋友，從一開始就參加試制工作的工程師岡次郎後來袒
露心聲說：「喜一郎說要干，就一定會實行。喜一郎做開了，就一定會成功。不管有怎樣的困難，我都跟著喜一郎豁出性命去造出國產汽車。
」
到1952年病逝為止，豐田喜一郎帶領「豐田人」在製造日本國產汽車的道路上一往無前奮勇前進，先後研製出了A型六缸直列汽車發動機、
A1型轎車、AA型轎車、AB型四門敞篷旅行車。雖說生產轎車是喜一郎的夢想，不過根據當時時代的需要，豐田還生產了不少卡車，可謂碩果累
累。
汽車是集機械、電器、鑄造、壓延、動力等多種技術於一身的復雜產品，是由鋼鐵、電子、橡膠、玻璃、塑料等多種行業配合完成的綜合
產品。它還和美學有密不可分的關系，一輛汽車也是一件藝術品。它不可能靠某個人獨自的力量完成，而是集體指揮、集體勞作的結晶。
豐田喜一郎深深懂得這個道理。1936年豐田汽車推出市場1周年時，他在公司機關刊物《豐田新聞》上發表文章指出：「汽車做到了今天這
個地步，不是一個技師的個人興趣所能做成的。它是許許多多人苦心研究，集中各方面的知識並且經過多年努力和許多次失敗才誕生的。」
1937年，即豐田汽車公司在舉母鎮建設大工廠的時候，豐田喜一郎寫了一本題為《豐田汽車工業株式會社的創立及其組織》的小冊子，這
樣描述到，「一輛汽車要用幾千個零件，缺了其中的一個，就造不出完整的車。把這一切凝聚到一起，不是件容易的事情。如果不能實行完全
的統制，那麼，即使零件堆成山一樣高，也造不出一輛車來。」他在這段話中說的「完全的統制」的一個重要內容，就是把設計製造一輛汽車
所需的專家、技術人員以至工人都聚攏到一起，為共同的目標而齊心協力地奮斗。
正如中國諺語中所說到的，「眾人拾柴火焰高」，豐田喜一郎正是集合了專家、技術人員以及工人的全體力量，才建立了汽車工廠，製造
出真正的國產汽車的。
為了實現自己的想法，豐田喜一郎從很早就開始做准備。除了專程去東京大學拜訪對汽車比較內行的隈部一雄助教授外，喜一郎還廣泛地
從其他同學那裡收集各種情報，開始對汽車的研究。此外，他注重培養岩岡次郎和白井武明等能夠肩負起今後汽車的開發、製造工作的人材。
喜一郎在委用新工作人員的同時，在引進高性能的機械設備、對技術人員進行現場培訓方面也做出了很大的努力。
此外，豐田喜一郎還聘請了具有汽車製造經驗的菅隆俊、池水羆，再加上得到拔山四郎、成漱政男等東京大學、仙台大學的汽車研究學者
的扶助，開發創造汽車的工作逐步展開。
在開始汽車製造事業的初期階段，喜一郎就著手建設批量生產的工廠，積極創建自己獨立的銷售網，同時還致力於培養當時尚未發達的零
部件產業及相關工業。就這樣，喜一郎為確立涉及范圍廣闊的汽車工業的目標而不斷邁進。
1938年11月，超乎當時日本所想像的、月產轎車500輛、卡車1500輛的豐田汽車公司舉母工廠正式竣工。在竣工典禮上，全體員工身著新工
作服，興奮、快樂之情溢於言表。豐田喜一郎代表大家莊嚴宣誓：要為建立日本的汽車工業而獻身。他強調「團結會產生偉大的力量。我們不
能因為一個人的不注意而使整個工廠的努力付諸東流」。
豐田喜一郎不愧為豐田汽車公司的創始人，不愧為日本的「國產車之父」。他的創業精神、研究精神和實踐精神，永遠值得後人學習。
豐田喜一郎對豐田的貢獻，不只在於他造出了日本的國產轎車，更在於他為豐田今後的發展奠定了各方面的基礎。
如今豐田的「提合理化建議」制度可謂舉世皆知，對提高豐田汽車質量、使豐田能夠一直走世界汽車業界前列起著至關重要的作用。這一
制度的最初形式是1938年11月制定的就業原則中所規定的，對於員工積極創造發明的獎勵制度。豐田喜一郎一直非常熱心地關注這一制度，並
且隨著技術的進步、公司的發展，這一制度也在不斷地普及完善，直至今日還在向前發展。豐田喜一郎十分尊重生產第一線員工的意見，經常
會徵集他們的建議進行工作改善。
1951年5月，豐田公司正式制定了「提合理化建議制度」。這一制度的意義並不僅限於收集與業務相關的發明方案，由於每一個員工都可以
自由地就任意問題提出各種建議，因此在加強員工的參與意識、提高員工的勞動熱情方面也取得了良好的效果。這個制度堅持不懈地實施了六
十多年，得到了員工們的大力支持，提案建議始終保持著龐大數字，其最重要的直接效果是：最了解生產第一線情況的員工更加致力於改進各
自的工作，豐田公司也得以不停頓的向前發展。
造出了好汽車，如果賣不出去，也就沒有意義了。立志要造出日本國產汽車的喜一郎縱觀美國、歐洲汽車界的狀況，結合日本的實際情況
，很早就認識到：「製造汽車難，銷售汽車更難。」因為，早在本世紀二三十年代，美國的福特、通用兩大汽車公司就已經在日本全國建立了
各自的銷售網路。喜一郎下決心要建立豐田的銷售網路。他開始為剛剛開始生產的豐田尋覓能夠在銷售方面打開國內銷路、確立市場份額的理
想人選。經過幾番周折，他終於找到了！這個人就是神谷正太郎。
神谷當時是美國通用汽車公司大阪分公司的銷售公關部副部長。豐田喜一郎在1935年把神谷請進豐田公司，委以重任，並對他給予了高度
的信任，「銷售方面的事就都交給你了，請你馬上著手建立銷售組織」。神谷很早就深受豐田喜一郎「用日本人的手造出日本國產車」這一愛
國誓言的感召，所以加盟豐田公司後，便運用其豐富的經驗提出了「一個府縣建一家銷售公司」的設想，並且腳踏實地使之成為現實。製造和
銷售相輔相成，相得益彰，這正是豐田得以長盛不衰的秘訣。
戰後的日本，經濟蕭條、社會混亂，百姓生活十分艱難。在這種背景下，豐田的經營也遇到了空前的困難。1949年年底，公司急需約2億日
元的過年周轉資金，經營的艱難程度已經到了「如果得不到銀行融資便會倒閉」的境地。喜一郎親自出面同銀行交涉，希望提供融資以解燃眉
之急。銀行方面盡管答應提供幫助，但是有附帶條件，那就是要「從根本上重建豐田汽車公司」，並且在第二年（1950年）年初提出了「重建
法案」。其中直接關繫到豐田經營者和全體員工切身利益的最重要的兩點是：「分離銷售公司」與「裁減過剩人員」。
喜一郎對第一個條件可以忍痛接受，但是非常不希望第二個條件成為現實，很早以前他就對公司高層領導們宣布過不要裁員。由於此次事
態發展的嚴重程度出乎想像，一直保持警惕的工會方面認為「公司必定裁員」，並在4月7日開始了斗爭。
豐田面臨進退兩難的境地，既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的機會。經反復研究、慎重考慮，公司方面發表了包括「募集
1600名志願辭職員工」內容的重建法案。喜一郎尋求工會方面的合作，他說：「要渡過難關，只有兩條路可以走：要麼解散公司，要麼請一些
人下豐田這條船。實在對不起，事情弄到這個地步，是我們高層幹部的責任。」
工會方面有維護工會會員生活及利益的義務，與公司方面的協商始終無法取得一致，雙方僵持不下。在這期間，豐田汽車的產量直線下跌
，公司每天都積累巨大數額的虧損，銀行也斷言今後將拒絕提供融資。為了打破這種爭執不下的膠著狀態，喜一郎毅然決定辭職，希望能夠藉
此幫助豐田起死回生。6月5日，他宣布辭去公司總經理職務，主動承擔了他所說的「高層幹部的責任」。此後，1700名員工自願提出辭職，比
公司方面募集的人數還多出100人。豐田後來為這些自願辭職的員工在其他企業就職給予了幫助。
6月10日，歷時兩個月的罷工終於結束，豐田又恢復了正常的生產。7月，豐田自動織機製作所總經理石田退三接替豐田喜一郎出任豐田總
經理，他在股東大會上宣布：「等到公司業績好轉了，我會把總經理的職務還給喜一郎。」豐田喜一郎敢於創建豐田汽車公司，也敢於毅然辭
去總經理職務，這正是因為他對汽車製造的熱愛，也是為了堅持他「造國產車」的理想。他的行動對豐田作出了重大貢獻。在豐田六十多年的
歷史上，這是唯一一次罷工，它使勞資雙方都汲取了一個教訓：風雨同舟，和衷共濟！
喜一郎辭職後，繼續埋頭從事他所熱愛的研究工作，而當時的他已經患有嚴重的高血壓症。盡管醫生一再囑咐他要安心養病，但是他仍然
堅持抱病研究，他的這種奮斗精神深深地感動了他身邊的每一個人。
80年代出任豐田汽車公司總經理的豐田章一郎，在回憶他的父親喜一郎的文章中寫到：「父親始終胸懷理想。他最後的理想是製造直升飛
機。在他的頭腦里，各座城市都聳立著很多平頂的住宅，平頂上就是直升機的停機坪。人們走到自家的房頂上，乘上自家的直升機，就可以飛
往任何地方。他相信這個夢想在不久的將來必會實現。」這段話生動地刻畫了喜一郎生命不息、研究不止的精神面貌，就像他對自己不懈研究
的狀況所做的闡釋一樣：「人努力的根源是熱情。可以說，熱情才是無限的動力。」
另一方面，石田退三在重建豐田公司成功後，毅然履行自己向豐田股東大會所做的承諾：請豐田喜一郎出山，重新擔任總經理。公司預定
1952年7月讓喜一郎重返總經理崗位。
喜一郎抓緊7月前的時間，除了研究日常課題外，還去東京拜訪親友以及相關政府部門，同時撰寫回憶父親豐田佐吉的業績以及自己開發汽
車的歷程的回憶錄。聯想佐吉發明的一生，喜一郎想到了父親對自己的淳淳教導，「不要僅僅繼承父業」，「這樣沒有出息」，「要促進日本
汽車工業的發展，自己取得成功的同時更重要的是為國家效力」。他回顧了自己走過的道路，從開始試製成功汽車發動機、A1型轎車、AA型轎
車，到豐田汽車工業公司的創立……驀然回首，自己的人生道路與父親的一生竟然如此的相似，每一天都在思考、研究、發明、創造、創業中
渡過。他想，這樣的生活才是最可寶貴的，才是最有價值的，一定要「父傳子，子傳孫，一代一代傳下去，無休無止的繼續下去」。
因不久即將重返總經理這一重要崗位而產生的興奮、東奔西走的疲勞加上撰寫回憶文章的伏案工作，喜一郎的高血壓症不知不覺加重了。
突然，他感到頭暈目眩，手腳不聽使喚，嘴說不出話來。此時，他心裡非常明白：高血壓發作了！他心靜如水，眼前浮現出許許多多輛汽車在
高速行駛的圖像。這些車一輛接一輛繞著一條圓跑道快速地兜著圈子，呼，呼，呼，呼 ……風馳電掣地反復進行著繞圈子行動，「啊！這是我
的車在跑哩！」
豐田喜一郎終於昏迷過去，神志不清，並且沒有再張開雙眼。3月27日，他駕鶴西去，享年57歲。兩年後，豐田的全體員工贈送了一座豐田
喜一郎胸像，把它建在豐田汽車總公司大樓前，永遠紀念這位日本「國產車之父」。
『肆』 如何建立共享
你先買一個路由器，網線，把需要組建區域網的機子連接起來，但不要太多，多了影響網速！（個人建議：區域網ip地址設置用手動的較好，有助於網路的穩定！）網線連接越短要好，一般在70米以上就有損耗！
1、加入工作組
在Windows 2000安裝過程中，它會詢問用戶是加入到域中還是加入到一個工作組中。由於我們的網路是個對等網，所以我就選了加入到工作組中。我的網卡也被indows 2000認出來了，自動裝好了驅動程序。系統提示要安裝一些常用的網路協議，包括：Microsoft網路客戶端、Microsoft網路的文件和列印機共享、Internet協議（TCP/IP）。也可以自己選擇要安裝的協議，我有點懶，就讓它自己裝吧，嘻嘻。
a、名詞卡：域和工作組
域和工作組都是由一些計算機組成，比如我們可以把公司的每個部門組織成一個域或者一個工作組，廣告部、服務部、編輯部等等。這種組織關系和物理上電腦之間的連接沒有關系，是邏輯意義上的。在一個網路中，我們可以創建多個域和多個工作組。
域和工作組之間也存在著一些不同的地方，主要是：
b、創建方式不同
工作組可以由任何一個計算機的主人來創建，他在工作組輸入新名稱，重新啟動一下就創建了一個新組，每台電腦都可以創建一個組。而域只能由伺服器來創建，其他的計算機只能加入這個域。
安全機制不同
在域中有可以登錄該域的賬號，這些由域管理員來建立。在工作組中不存在組賬號，只有本機上的賬號和密碼。
c、登錄方式不同
在工作組方式下，計算機啟動後自動就在工作組中。登錄域是要提交域用戶名和密碼，一旦登錄，便被賦予相應的許可權。這也就意味著你可以在域中的其他電腦上登錄區域網，從而以自己的身份、許可權進行工作。
2、安裝NetBEUI協議
在加入了工作組之後，我卻發現不能在「網上鄰居」里看到其他計算機。哦，忘了安裝NetBEUI協議了。
在對等網中，只有在安裝NetBEUI協議後，才能在「網上鄰居」中看到工作組中的其他成員。安裝的方法是單擊「安裝」按鈕，選中「協議」，然後單擊「添加」（如圖1）。在協議窗口中選中「NetBEUI協議」，再點「確定」按鈕就可以了。
3、修改工作組名稱
Windows 2000終於裝好了，可是發現自己的工作組名稱設置錯了。習慣性地用滑鼠右鍵單擊桌面上的「網上鄰居」的圖標，選擇「屬性」。可這個時候，彈出來的卻是「網路和撥號連接」窗口，裡面是「新建連接」和「本地連接」兩項。雙擊「本地連接」，也沒有發現修改工作組的地方。怎麼回事？
原來，在Windows 2000修改電腦、工作組名稱的選項被放到了「系統特性」這個窗口中了。用滑鼠右鍵單擊桌面上的「我的電腦」的圖標，選擇「屬性」。切換到「網路標識」選項卡（如圖2），在按鈕旁邊都有相應的文字說明，這回就很清楚了。我要修改工作組名稱，單 擊「屬性」按鈕，彈出「標識更改」窗口，在這里可以方便地修改電腦名稱或是工作組名稱（如圖3）。
4、設置TCP/IP參數
我們知道，要想把電腦連入區域網，最主要的就是設置IP地址、網關、DNS這些信息。前面提到了在「網上鄰居」的「屬性」中，我們看到的是「新建連接」和「本地連接」兩項。那麼，它們有什麼用呢？不要著急，雙擊「本地連接」，看到了什麼？這個窗口和以前Windows 98中的網路屬性窗口很相似啊（如圖4）！雙擊「Internet協議（TCP/IP）」，這時彈出的窗口裡就可以設置IP地址、網關、DNS這些參數了
區域網中最被人們所常用的192.168.0.x即是屬於C類。不過，實際上，如果僅在區域網中使用，而不需連入Internet，則各類IP地址均可被任意使用。根據一個IP地址是完全可以判斷機器的位置的，對於個人上網用戶來說，通過IP地址還可以查出所使用的ISP等信息
可以共享光碟機，就象共享磁碟的操作一樣，「右鍵」共享！
願你組建的順利！記得要給我加分哦！！！(*^__^*) 嘻嘻……！！！
『伍』 案例分析 汽車豐田的A3管理模式是怎樣的
提到「A3」，你首先想到的是什麼？可能是生活中經常見到的A3紙張？也可能是某種汽車的車型代號？但你可能想像不到，在豐田公司，「A3」則是一種報告格式，其背後的撰寫過程及管理方法是這個公司成功的秘密所在。在很多試圖學習豐田運用A3的企業中，A3的命運往往是不幸和短暫的。那麼，A3到底是什麼？A3有什麼神奇的地方，使它比其他的報告格式更加有用？
A3的基本思想遵循一個公認的邏輯、清晰的格式和措辭，可以靈活運用。一頁典型的A3報告包括以下要素：
· 標題——指出問題、主旨（議題）或事件。
· 負責人/日期——指出問題歸哪個人負責及最新修改日期。
· 背景——介紹業務背景和此問題的重要性。
· 當前情況——描述當前所了解的情況。
· 目的/目標——確定期望獲得的結果。
· 分析——分析造成現狀和期望結果之間的差距和潛在原因。
建議和對策——提議處理問題、縮小差距或達到目標的一些整改措施或對策。
· 計劃——行動計劃，包括誰來做，做什麼，什麼時間做。
· 跟蹤——建立跟蹤/學習的流程，並計劃遺留問題的解決。1.掌握實際情況：到現場去
當溝通者拿出一張空白的A3紙，准備為需要解決的問題撰寫報告時，首先要寫上責任人即A3作者的姓名以及報告撰寫的日期，這一日期會隨著日後報告的不斷改進而修改。接下來進入報告的正文部分：什麼是需要解決的真正問題，以及這一問題的背景是什麼。
A3作者在一開始會把這一問題想得很簡單淺顯、依據單薄，但在與回應者的不斷溝通中，A3作者會逐漸認識到，這些問題的答案並不是僅僅依靠於一些簡單的數據或者傳聞，而是藏於工作現場中。
現場是指員工為客戶創造價值的地方。豐田認為，真正的改善只能建立在對一線工作環境的觀察上。對於A3作者來說，到現場去這一要求始終貫穿於整個A3報告。到現場不但能收集報告各要素所需信息，對於報告的推進有重要作用，還能與工作參與者共享知識，更能加強責任人的意識。
如果回應者希望通過影響力，而不是依靠命令來引導溝通者，這就意味著需要深入更多繁雜的細節，並通過工作上的學習對溝通者進行指導。對於回應者來說，最有效的領導方法也是通過來自一線的實踐，獲得員工的信任。2.目的與分析：尋找根本原因
在用A3的思維方式處理問題時，A3作者首先要澄清兩件事情：事情當前處於什麼狀態，以及未來需要變成什麼狀態。在搞清楚這兩件事以後，A3作者需要更深入地分析問題，找出目標與現狀的差距，尋找差距存在的原因，以及為什麼會發生問題。這就需要A3作者再次回到現場，觀察與從事這項工作，並與了解實際情況的人交談。這里可以用到一個簡單但是非常重要的工具「5個為什麼」。也就是說，當問題擺在面前後，通過一環一環地追問「為什麼」，來找到隱藏在表面症狀下的根本原因。
在這一階段，回應者需要幫助溝通者掌握主要原則，防止跑偏，這將有助於溝通者在線索不是很清楚的情況下學習調查過程。但是對於回應者來說，更重要的是，要讓溝通者掌握解決問題的能力，並能夠應用這種問題解決的技能，解決以後所遇到的問題。3.提出對策：基於多重方案的決策機制
A3通常建議使用「對策」一詞，而不是「解決方案」。「對策」指的是一種所建議的行動治理當前狀況的方法，它可能隨著新情況的出現而發生變化。「解決方案」則是指對問題永久性的解決，是一種在真實世界中很難出現的情況。
A3作者在這一過程中可能創造出一個理想化的「解決方案」，一個改善流程與所發現的事實很難結合起來，並且難以讓別人信服的方案。這時，在回應者與A3作者的不斷交流中，A3作者會開始意識到他的工作是去探尋更多機會和意見，從中做出更好的決策。必須是找到可行的備選方案，而不是簡單地創造出方案。這一階段仍需要A3作者去到現場，收集問題發生的原因，收集到的信息越多，A3報告中所呈現的建議就越可靠。
需要注意的是，A3作者在這時可能遇到第一波來自公司內部的抵抗。這就要求A3作者在做好自己報告的同時，也要處理好公司內部尤其是跨部門的人際關系。
無論A3作者對當前的計劃方案多有信心，回應者應該鼓勵A3作者為別人關於對策的評估准備多重對策。展示不同的備選方案，對獲得他人的認可支持大有幫助，讓適當的個人與跨職能團隊參與進來，可以為後續方案的實施打下堅實的基礎。事實上，准備多種備選方案，能夠改善回應者與A3作者之間的對話質量，並激發更深層次的學習。同時，回應者要幫助A3作者在研究潛在對策時，繼續改進他的思路，把矛盾降至可以被接受的水平。4.計劃和跟進：基於拉動的權力
PDCA是A3流程背後的引擎。PDCA（P—計劃、D—試做、C—檢查、A—實施）是一個管理循環流程，作為一種科學的方法，不但包括計劃將如何執行（誰去做、在什麼時間做、用怎樣的方法做、誰去監督），而且確定如何對行得通及行不通的執行方法進行檢查。
過早地選取一個解決方案，會很容易鎖定一個錯誤的選擇，因為不成熟的解決方案往往包含不理性的分析或欠妥的判斷，很少能反映出對能成功執行必要條件的共識。
對於A3作者來說，通過報告將精力集中於掌握事實，並確保認真考慮過各方建議和現場信息。通過A3作者和回應者的對話，只有當所有的解決選項都被評估後，才做出選擇。如此，A3可以防止經理們過早地做出錯誤的決定。5.總結與思考：培養A3的思想者
現在，目標已經達成，A3作者接下來的任務是與其他人分享經驗，溝通主要的實踐方法，創建一個工作反省機制。這是一個能夠貫穿至底層員工，並影響整個公司運作的工作方式。
對於回應者來說，此時，溝通者的A3已經漂亮地完成，並且取得了很大的進步，但重點是要將A3的思想建立起來。掌握持續改善技術或對策都很要緊，但是相對而言還是次要的。
下面是A3作者在文章寫A3報告時，所要考慮的部分關鍵問題：
1）問題是什麼？你能否言簡意賅地定義「暴露出來的問題」，即當前面對的實際業務矛盾？
2）你有沒有去現場收集信息，了解清楚目前狀況，而不是只依據數據和傳聞？
3）是否明確了目標與現狀的差距？
4）是否找到了差距主要組成部分的根本原因？
5）你是否通過與參與工作的每個人，包括流程的客戶和利益相關者，進行有效溝通後，才生成了可行的備選方案？
6）你是否繼續去現場收集新的信息和對策？
7）當前的A3是否反映了參與工作的相關人員的意見？對策獲得了大家的支持嗎？
8）你是否有意將評審作為一種方式，來與團隊成員或其他人分享A3的收獲？
『陸』 豐田成功的秘訣
萬物互聯時代，面對用戶不斷變化的需求，企業到底應該怎麼做，才能贏得用戶的信任，在市場上佔有一席之地呢?下面中國人民大學深圳研究院的李老師為大家講述豐田是如何構建起從供應商到消費者的一體化產業鏈，揭示其成功背後不為人知的秘密。
社區商務既是一種營銷方式，同時也是一種產業鏈的組織方式。通過建立一個強關系的社區來升華企業與最終消費者之間的關系，建立新的營銷方式。但是，如果要做到這一點，實際上還需要企業對其供應商以及產業鏈上的關鍵合作夥伴，進行這樣的組織和管理。
在IOE時代，消費者需求有三個特點：
1.需求高度個性化
2.顯性需求已經被滿足
3.需求的快速變化
大量需求時代，幾乎所有企業的經營方式都是以大量生產和大量分銷為特徵的。但是隨著競爭和生活方式的改變，供求發生逆轉。IOE時代，需求早已個性化，但是供給仍然是為大量需求准備的。面對這樣的難題，豐田是如何解決的?
當需求變得越來越個性化和需求快速變化的時候，那麼整個價值創造體系能夠很好跟上這個需求的變化。豐田構建了一個完整的產業社區,包括三部分：一是消費者社區;二是經銷商社區;三是供應商社區。
第一個社區：豐田B2C消費者社區
豐田真正走向乘用車是在1955年以後，因為那時日本整個社會才開始變成一個富裕的社會，逐步走進家電時代和汽車時代，才有了乘用車市場，並且這個市場從一開始就是多品種和小批量，正是這種需求特點，逼出了豐田的生產方式。正是當時負責銷售的神谷正太郎，構建了整個豐田的消費者社區。
豐田其實是與經銷商一起來構建消費者社區的。當時一個地區有一個經銷商，每個經銷商都有業務員，豐田給每個業務員劃分責任田，分別負責自己責任田內的用戶，業務員每天大部分的時間，都在挨家挨戶上門推銷。比如一個畢業生到豐田門店工作，他每天要拜訪的定額客戶是50家，每個月要賣出四輛車。每天早上需要參加門店的團隊會議，一天的工作結束以後，還要回到門店做總結匯報。
除了推銷汽車之外，業務員還有兩件非常重要的工作。
1.將信息反饋給公司
業務員收集到的信息可以歸納為兩類：一是消費者喜歡什麼樣的車，有關車的需求的信息;二是哪家人要，什麼時候要，要什麼品種。通過把這兩類不同的信息進行匯總，便於豐田做產品規劃研發以及銷售預測計劃。
其實除了把車賣出去獲得現金流的以外，豐田業務員這種做法最重要的價值點就在於，讓豐田能夠與消費者即最終的用戶更近。藉此能夠更加准確地把握到消費者確切需求，從而使得豐田的研發和運營效率更高。特別是，當整個需求環境由大量需求走向多樣化需求，由單一品種走向多品種小批量的時候，那麼這方面的優勢就會被充分發揮出來。事實也正是如此，豐田進入美國市場後，就打敗了美國汽車。
2.提供服務
為什麼消費者願意提供自己的信息呢?這就是豐田業務員做的另一件工作——提供服務，比如豐田早在50年代就在日本創辦汽車培訓學校，方便那些想買車但沒駕照的人練習，甚至為了吸引女性消費者來學習開車，還在駕校里設置了很多化妝間、洗漱間和兒童娛樂區域等。
另外，對於有嬰兒的家庭，豐田會考慮到出去逛街的.時候，嬰兒車要能夠折疊起來放入後備箱，針對這種情況提供相應的汽車。此外，還有其他的服務，包括上牌保險、緊急救援、處理舊車、車輛年檢、事故索賠、替代用車等。
最終的結果就是，豐田汽車、經銷商門店和業務員，一起成為了日本家庭終身用車顧問和日本汽車用戶生活方式的管理者。這樣主動銷售的結果，就構建起了一個消費者社區，那麼顧客及其家庭對豐田的經銷體系極為依賴，忠誠度也非常高，構築了很高的競爭壁壘，形成了圍繞經銷店和豐田品牌為中心，以用戶家庭為單元的商務社區。
第二個社區：豐田B2B經銷商社區
神谷正太郎把經銷商組織起來，建立共存共榮的關系，即社區成員關系。他吸取了美國汽車公司經銷商體系當中的漏洞和不足，因此建立的是與經銷商之間共存共榮的關系，而不是那種純粹的交易關系。它是一種日本式的社區成員關系的經銷商社區——協力會。
不論是豐田在1957年創辦汽車修配學校，給經銷商提供人才，還是共同去培育市場，教育消費者，這都是豐田跟經銷商之間的雙嚮往來，而經銷商之間是沒有任何關系的。但是協力會是在雙向關系的基礎上升級成網路狀關系，實質上就是經銷商的一個自組織，是一種關系強大的社區。
協力會有四大功能：
第一，共同維護市場。防止惡性價格戰，統一銷售政策，推廣和維護豐田的品牌形象;
第二，提供經驗交流平台。不同的思維，不同的經驗是社區內的共同財富，可以在社區內交流，使競爭力得到共同的提高;
第三，研究區域市場。經銷商是廠家利益最重要的承載體，協力會的最大特點就是本地特色化，具體問題具體分析，具體區域具體策略;
第四，聯合行動。一起來協作，共同發力，達到1+1大於2的效果。
值得一提的是，協力會不是“廠家領導、管理經銷商”，而是“服務與支持經銷商”，豐田向大區派遣代表只是做協力會的協調人，讓經銷商自己做主，積極參與到經銷社區建設與運行管理。
第三個社區：豐田B2B供應商知識共享社區
前面兩個社區屬於營銷端，第三個社區是供應鏈端，就是B2B的供應商知識共享社區。
豐田與供應商之間是同創共享的關系，他們有非常緊密的聯合研發的協同機制，一起研發新產品，派駐研發工程師到對方企業里進行協作，這樣每一代新車研發的速度要比美國汽車要快三分之一，比如通用汽車需要18個月，而豐田僅需12個月。同時從訂單到交付的過程，豐田的效率也更高。
豐田與其經銷商和消費者一起構建了前端的兩個社區，這對於企業預測信息更加精準，同樣豐田與其供應商也是聯合協同運營。從門店到經銷商，到豐田公司到豐田的一二三級供應商這整個產業鏈，大家一起來對最前端消費者的需求數量、時間、地點進行預測，使得這條產業鏈對未來的預測更加精準。共同預測，共同計劃，共同運營就是豐田競爭優勢的另一個來源。
除了聯合開發、共同運營之外，豐田還和它的供應商通過六個方面的策略，建立了一個知識共享社區，使其與供應商之間，以及供應商內部之間建立了非常緊密的合作夥伴關系。
1.協豐會
知識共享社區裡面有一個小社區——協豐會，即供應商協會，主要功能是分享顯性知識，它會按照部門或專題設置若干個委員會，比方說，把那些對如何提高產品質量感興趣的企業組織起來建立的一個微社區。而部門委員會則主要是分享知識的培訓會議，包括案例研討分享，標桿企業學習等。
2.現場咨詢
整個豐田與供應商之間的社區裡面有一個非常核心的部門叫做運營管理咨詢部(OMCD)，大概有50個人，他們都是豐田生產方式，也就是精益生產最頂級的專家，面向所有供應商成員企業做免費服務。但同時會對接受咨詢的供應商有一個要求，就是在改進成功之後，作為“示範案例”或“最佳實踐”，該企業必須接受豐田安排其他社區成員前來現場觀摩，進行現場案例學習，這其實是豐田在成員企業之間傳播知識的手段，也是構建社區的有力措施。
3.供應商自主研修
豐田不斷引導供應商之間互動，讓整個社區的夥伴自治，組建社區小組，這樣社區就有了自己的靈魂，關系的強度也越來越深。豐田每年都會幫助供應商確定提升自己能力的主題，一旦確定之後，小組內部就會成立班委，每個小組的成員都會對每一個細節進行診斷，找到存在的問題，甚至提供解決方案，並且去實施。通過這種集體會診的方式，把學習知識和解決企業當前面臨的問題完美地結合起來。此外，豐田盡量不會把直接的競爭對手放在同一個小組，這樣就提前避免了一些潛在的問題。
4.解決問題團隊
豐田的運營管理咨詢部會根據供應商面臨的重要的能力問題，去協調風險，利用社區內的相關資源，一起來幫助供應商去解決這個問題。
5.員工調動
豐田和供應商之間經常會有員工調動，就好像同一集團內部的成員企業之間調動員工一樣，這樣的好處是顯而易見。
6.績效反饋與監控
豐田會對供應商進行全過程的績效監控，包括成本、質量、交貨期、生產管理過程、品控、下級供應商管理等等。對存在的問題全程跟蹤監控，並定期進行反饋，類似於上級對下級的輔導。
豐田與供應商之間建立了雙向關系，但供應商之間並沒有關系，所以它希望供應商和供應商之間也能夠頻繁的互動起來，圍繞著共同的競爭優勢，能夠結成強關系，這就是豐田產業社區的一個高級形態。比如北美豐田供應商社區的演變，就是從“大集體”模式變成了“大集體包含小集體”模式，從弱關系進化為強關系。
早期的社區是雙向的關系，成熟階段的社區就變成了網路狀關系。首先要找到最典型的用戶以及他們最關心的價值點，然後圍繞著最關心的價值點和最典型的用戶來進行頻繁的互動，從而構建起社區最核心的部分。
豐田模式為什麼難以復制?
需求發展到現在早已個性化，雖然處在需求快速變化的時代，但供給側卻仍舊是面向大量需求的狀態，出現這樣的局面是因為有三大障礙：
1.大規模連接個性化需求的障礙
2.大規模定製的障礙
3.產業鏈協同的障礙
而進入IOE時代，這三大障礙正在加速被消除。
因為在萬物互聯時代，我們可以藉助IOE技術，能夠以極高的效率,極低的成本去連結個性化的需求。不再需要層層的分銷環節，可以去中介化，這就為我們連接用戶或消費者，提供了技術條件。
工業物聯網系統實現了大規模定製，比如大眾汽車、海爾、尚品宅配等，現在越來越多的企業開始在企業生產系統上實現了高度柔性、高度智能、高度自動化。同樣的設備就能夠生產更多的產品，甚至是個性化的產品。
那麼就產業鏈的協同，豐田是怎麼解決的呢?豐田利用長期的大量投資，把自己與各級供應商通過信息系統連接起來，使其研發、產品、運營等各方面的協作共享變得非常順暢，構建起強大的整條產業鏈的信息系統。但是中小企業僅憑自己很難做到這一點，不過現在可以藉助第三方的共享服務，實現生產環節的高度智能化，同時還能實現上下游之間的高度協同。
總之，IOE這個時代，需求個性化，顯性需求也已經被滿足，並且還在快速變化，那麼企業如何能夠跟上下游密切協作?整條價值鏈的管理方式都應該借鑒社區商務的思想，它足以去應對時代的挑戰!
『柒』 豐田汽車:如何建立高效研發組織
一、豐田公司研發組織的變遷和發展豐田公司1935年生產出第一輛汽車，經過70多年發展，穩居世界十大汽車公司之列。豐田公司通過學習和引進歐美技術和治理模式，很快把握了先進的汽車技術和生產治理，並根據日本民族的特點，創造了聞名的豐田生產治理模式，並不斷加以完善提高。期間豐田公司研發組織的發展變遷分為四個主要階段：第一階段：1955年以前，以職能專業部門為中心的研發組織模式，每個職能部門負責汽車的一個專業，例如車身、電子、動力等部門。這期間豐田公司發現職能型組織結構溝通協調性差，新車上市時間滯後，缺乏有力的競爭力。第二階段：1955年弱矩陣項目形式的研發組織治理模式，任命主任工程師(項目經理)，未成立組織來保障，主任工程師協調同一產品在各部門的開發。這期間弱矩陣模式對於產品開發進程改變力度不大，豐田在與通用、福特等汽車巨頭競爭中需要以最低的成本、最快的速度推出新車。
第三階段：1965年成立規劃部，全力支持主任工程師工作，建立強矩陣項目形式的研發組織模式。豐田公司的強矩陣模式獲得了巨大的成功，以項目導向的強矩陣式治理獲得業界認可。到了1991年12月，豐田公司有7000名員工在16個產品開發工程部工作，同時開發15個項目;東富士技術中心有員工2000名，公司從事產品開發的總人數為11500人，其他人員從事輔助性工作，如專利治理、認證過程治理、計算機輔助設計系統開發、樣品開發等。期間豐田公司的產品開發面臨這樣幾個難題：職能型工程部門太多，工程師的專業非常狹窄;每位職能部門經理負責的新車開發項目過多(15個)，無暇顧及項目的工程細節，也沒有時間協調不同的項目;主任工程師(須在12個分部的48個部門之間進行協調，工作日益繁雜，難以駕馭;年歲較小的主任工程師很難得到年長的職能部門經理的全力配合;無法有效協調研究和高級開發部和各新車開發項目之間的關系。第四階段：1992年豐田公司成立多開發中心，向多項目治理的研發組織模式轉變。強調分產品線平台規劃，產品開發部門重組為三個開發中心，在每一個中心內部仍然推行強矩陣的組織結構與項目治理模式，成立第四中心，共享零部件資源。第一中心負責後輪驅動的平台和汽車開發;第二中心負責前輪驅動的平台和相關車型開發;第三中心負責功能型車和輕型卡車的平台和相關車型開發;第四開發中心負責為所有的汽車項目開發零部件和分總成。研發組織結構圖如下：第一、第二和第三每個中心有1500-1900名員工，第四開發中心有4000名員工。每個中心有6名治理人員擔負核心角色，三人擔任中心負責人，三人擔任規劃部經理;這些負責人都曾擔任主任工程師。
二、豐田公司的研發組織模式重點介紹目前豐田公司的研發組織模式相比較第三階段來說，從整體上有以下四個較大方面的變化：1、擴大職能：減少職能型工程部門，從16個部門變成6個部門，放寬每個職能型工程部門的專業化程度。2、減少項目：減少每個職能部門經理負責的項目數，從15個項目減少到5個，職能經理有更多的時間和主任工程師協調，以及關注部門知識積累、資源分配和技術共享。3、降低沖突：主任工程師和職能經理向同一上級(中心負責人)匯報，減少了沖突和矛盾，同時中心內獨立的規劃部也協助中心負責人協調不同的項目。4、共享模塊：通過成立第四中心，將不考慮具體項目，按模塊開發的零部件和分總成開發業務獨立;簡化了其他三個中心工作，避免了以前產品開發部門既負責整車項目的開發，又負責大量零部件開發的局面。中心負責人許可權是負責治理中心內所有產品開發的過程和人員。主要承擔兩個任務，首先，要幫助主任工程師做好不同職能部門的整合工作，其次，要做好中心內不同項目間的協調工作。規劃部職責集中治理本中心少量密切相關的產品;多項目之間的技術共享和資源分配;降低成本。人數上每個開發中心都有一個規劃部，員工170-200名，佔中心總人數10強。
下設三個部門：行政部、成本計劃部和產品審計部，行政部負責人事治理、資源分配和長期產品組合計劃;在產品建議提出後，行政部負責深入的概念性調研，隨後這些建議才能立項，由指定的主任工程師負責實施;負責成本治理的員工和主任工程師緊密合作，但更加獨立，向規劃部經理和中心負責人直接匯報;產品審計部負責開發流程和計劃的治理。主任工程師在豐田公司採用層級式主任工程師組織結構，結構圖如下：主任工程師甲同時負責產品A和產品B，側重治理產品A，主任工程師乙治理產品B，並向負責產品A的主任工程師甲匯報。層級式主任工程師組織可以在確保產品特色與眾不同的同時，恰當地處理產品族項目開發的整合。產品開發團隊豐田公司新產品開發建立了主任工程師負責的跨部門的項目團隊，團隊組成和產品開發的邏輯順序圖如下：項目團隊成員還包括技術中心外部門：營銷、生產、財務、采購和服務部門的人員。
三、豐田研發項目治理組織模式的特徵要素