① 什麼是文化的共享性
文化的共享性是指文化具有為一個群體，一個社會乃至全人類所共享的特性。如文化具有了滲透性和擴散性、傳遞性和繼承性、習得性。正因為文化具有以上的特性，文化才能為他人，後人所共享。
文化共享，利用現代信息技術，將中華優秀文化進行數字化加工整合，並積極探索使用「三網」融合的網路電視。
文化共享由文化部牽頭，在教育部、財政部、發展改革委、科技部、農業部、衛生部、廣電總局、新聞出版總署、法制辦共同組成的文化共享工程部際聯席會議和文化共享工程領導小組領導下開展工作。
文化共享工程專家咨詢委員會協助文化共享工程領導小組對文化共享工程的發展規劃、實施方案、資源建設、標准規范、技術路線等重大問題進行咨詢與論證。
"文化共享"是"以德治國"的迫切需要
當前，我國社會主義市場經濟發展進入了新的歷史時期，迫切需要增強先進文化的滲透力、輻射力和感染力。"文化共享"的實施，將通過網路廣泛傳播中華文化的精髓，實現"以科學的理論武裝人，以正確的輿論引導人，以高尚的精神塑造人，以優秀的作品鼓舞人"。
以先進文化教育廣大群眾，提高人民群眾的思想道德素質和科學文化素質。
以上內容來自 網路-文化共享
② 全國文化共享電腦裝系統
不明白你的問題所在？
③ 如何運用知識管理打造共享的知識文化
很多人都聽說過煮青蛙的故事，這里贅敘一下：將一隻青蛙放在大鍋里，鍋里加水並用小火緩慢加熱，青蛙雖然可以隱約感覺到外界溫度慢慢變化，卻因惰性沒有立即往外跳，最後只落得被熱水煮熟卻不自知的結局。對企業來說，劇烈的環境變化往往並不是最可怕的，因為炙熱大家都可以立即感知，反而是漸熱式的改變更難防範。 現在競爭環境就正發生著一場漸熱式的改變，在這個變局中，有一個標志性詞語：知識經濟。這與其說是一個新概念，不如說是一種競爭環境的改變。在這個環境下，看不見的東西往往比看得見的東西更重要，這無疑對企業經營和管理者是一個極大的挑戰。 但已經有很多企業在實實在在的做著一種工作——知識管理。摩托羅拉主管在每季推廣的TCS(Total Customer Satisfaction)活動中，主動讓員工了解知識管理所推動的共享及創新對組織非常重要，這樣跨部門的品管圈活動，可分享知識及整合其它部門意見;IBM則通過建立知識分享和信任的文化，培養員工貢獻想法的習慣;麥肯錫的資深管理者會說服專業人員去和他們的同事分享知識和經驗，以幫助提升他們的人際網路;惠普建立了專家網路，讓遍布全球、擁有個別特殊專業知識的員工能在需要的時候迅速被找到;而台積電的每個新人一入司都會被指派一個資深員工來進行傳幫帶。 這些都是一些先進的企業在知識管理方面的點滴做法，而這些做法也非常值得目前的很多國內企業加以借鑒和學習。但在以往的知識管理咨詢實踐中，還是有很多企業會問兩個問題：一是知識管理的標桿企業有什麼樣的知識文化?二是如何塑造這樣的知識文化?聽到這樣的問題，首先是欣喜，欣喜在於已經有越來越多的企業已經不再一談知識管理就是OA、就是IT，對知識管理的認識更加深入;然後則擔憂，擔憂在於總會有企業不可避免地抱著「就文化而談文化」的傾向。 這些問題帶給自己的思索則是多方面的，比如：組織文化的內涵是什麼?有哪些知識導向的文化?知識文化的核心究竟是什麼?知識文化如何塑造?應該採取什麼樣的步驟?反復思來，覺得有三個方面需要重點抓住：一是知識文化內核;二是知識文化塑造之道;三是知識文化推動之路。知識文化內核：走出共享困境 記得有位外國學者用一種人際活動的觀點來探討企業文化，他覺得可以用四種顏色來代表不同的企業文化形態： 冷淡的綠文化：組織成員通常都非常聰明能幹，偏好以自己的方式做事而不依賴別人的指導。 熱烈的紅文化：組織成員通常都胸懷大志，認為自己強大有力，可承擔更大的領導者職責。 真誠的藍文化：組織成員是人群導向的，渴望相互支持並注重友善的人際關系，樂好助人。 愚鈍的灰文化：組織成員通常循規蹈矩，視野狹窄，只關注份內之事而不是公司目標的達成。 而知識管理，尤其是知識文化的核心可以說正在於組織在知識方面的一種人際活動方式。如果從價值的觀點來看知識文化，知識文化所倡導的組織人際活動就應該有助於達成兩種效果：一是作為個體的每個成員要有更強的能力;二是作為群體的組織應該充分發揮知識聚集效應。因此，理想的知識文化，我覺得應該是這樣的一種圖景：以藍色為底，紅色點綴其間。 更直接來說，知識文化的核心就是「共享」，正是共享給個人和組織帶來了更大的價值，這可以通過知識共享困境圖來說明(圖1)。假設企業中有兩名員工，各自所具有的知識競爭力指數各為6，即 (6,6);但若其中一位員工願意共享知識，另一位卻害怕共享知識給他人會降低自已的競爭力而選擇藏私，則其競爭力會因吸收他人知識而提高為8，但共享的一方則因單方面共享而造成相對競爭力降為5;另外，若兩者都願意共享知識，則可以通過共享而產生互動並激盪出更強的知識競爭力，雙方的相對競爭力指數均提高為10。 我們從中可以看出，如果兩名員工都藏私而不願意共享，則總體競爭力為12;如果一名員工共享而另一藏私，則總體競爭力為13，而且共享一方的共享意願會因得不到知識回報而降低，共享難以維系;而如果兩名員工都選擇共享，則總體競爭力達到20，並會形成不斷的共享反饋環。 因此，對一個企業來說，藏私型的員工越多，企業的整體競爭力就會遠低於具有共享文化的企業，知識共享文化將是知識文化塑造的核心所在。在具體的共享文化塑造中，企業通常需要以共享為指向，營造和共享價值取向相一致的組織氛圍，比如，AMT為某一家企業制訂了這樣的以共享為核心的知識文化願景。 學習——員工有主動學習和成長的意願，並以創新精神挑戰不可能之事 和諧——良好的團隊合作、相互信任的氛圍，以創造充實的工作和人生 行動——與其做而論道，不如起而行之，員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中 反思——不僅總結成功經驗，也要形成失敗經驗反思機制 生態——企業內形成了網路式的知識分享環境，知識社區成為組織結構的有機組成部分 有了明確的知識文化願景，將使知識管理的系統化管理成為可能，所有企業人員，從高層、主管到員工都要經常性地去問自己：「為保持公司、本部門以及個人的知識管理與公司知識文化願景目標相一致，我所做的已經足夠了嗎?」。 遺憾地是，仍然有很多企業並沒有制訂明確的知識文化願景，或者即使制訂了，也很難在日常工作中貫徹。這樣，就造成不能走出知識共享困境的情況仍比比皆是。知識文化塑造之道：木桶理論的啟示 那麼，究竟應該怎麼樣走出知識共享困境，塑造知識共享文化呢?我們發現，有很多企業會經常陷入「就文化談文化」的又一個困境。事實上，我們根據很多咨詢經驗發現，文化問題的解決常常依賴於文化之外的手段。談到這，就想起了木桶理論。經典木桶理論說的是，一個木桶所能裝的水取決於最短的那快木板。類別到知識管理，覺得知識管理首要追求的就是建造一個密封的保證知識不致流失的知識木桶，而且組成這個知識木通的各塊木板是具有成長特性的，能夠保障這個知識木桶能夠盛放因知識共享和創新而產生的更多知識。那麼，這樣的一個知識木捅到底應該需要由哪些木板來裝配而成呢?以前，很多企業嘗試用IT這塊木板來單獨構造木捅，卻發現難如人意;也有企業東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發現不同木板之間仍會留下很大縫隙，知識照舊流失。我們發現，要裝配一個密封的知識木捅，常常需要以下幾種不同類型的木板：戰略型木板 這塊木板的作用在於讓企業所有員工能夠清晰地感知要共享知識，要達成一種共識化——共享是企業的價值取向和工作方式。在打造戰略型木板時，常常需要從知識管理建設願景、知識管理長短期目標、知識管理建設策略等幾方面來入手。業務型木板 這塊木板的作用在於讓企業所有員工清楚有哪些知識可以共享，要使知識有序化——知識是經過系統梳理的，是和業務相結合的，而且是有系統地組織的。目的是使知識成為指導員工工作的指南，每個員工都知道在業務工作的各個環節需要參考哪些信息?利用哪些知識?工作完成需要提交哪些知識?管理型木板 這塊木板的作用在於讓企業能夠在制度層面激勵員工共享知識，要形成制度化——企業知識管理的推動組織架構如何設計?需要有哪些具體的知識管理運行、考核和激勵制度來保證員工來共享知識?在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業評選最佳知識共享部門、最佳專業社區、知識貢獻傑出員工，並採取財務激勵和精神激勵相結合的方式，如頒發由高層簽署的榮譽證書，並發給一定的獎金或者獎品、在公司入口處建設一面「榮譽牆」公布獲獎人員名單等等。系統型木板 這塊木板的作用在於為企業員工提供有效的知識共享平台，促成員工形成工具化意識——大家的日常工作已經離不開知識管理系統，大家共享知識、實時協作、上傳電子文檔都成為自然而然的事，誰也不會覺得奇怪或者是麻煩，這根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。 所有這些都是一些很基礎的工作，看似和文化無關，但都可以切切實實地改變企業的行為方式，促成共享文化的形成。知識文化推動之路：變革之心，而不是變革之腦 知識木桶給了我們看知識文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識共享壁壘的幾個關鍵作用點。但是如何用力?如何在企業中一步步落實?也還是一個藝術性的工作。從這個角度來看，就需要有一種科學、實用的促成知識文化變革的方式。全球首屈一指的領導學和變革權威約翰·科特(John Kotter)在其著作《變革之心》中認為，「目睹——感受——變革」的機制才是改變行為的最佳方式，強調直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導變革的發生，而不是常見的「分析——思考——改變」，更不是「命令——接受——改變」的過程來改變自己的行為。 這里的核心就在於：改變行為更多的依賴於變革之心，而不是變革之腦。 那麼，如何在知識文化推動之路中，用變革之心引領前行呢?大致也可以分為八個步驟： 第一 增強緊迫感：這是非常關鍵的一個環節，要讓大家認識到知識共享不是可有可無、可做可不做的事情。比如，可以編制知識共享的相關宣傳手冊，重點放在外部標桿介紹，尤其是同行業的知識管理標桿介紹，讓企業內部形成緊迫感。 第二，建立指導團隊：這正是管理型木板發揮作用的地方，需要建立一支有力量的知識管理指導團隊，以提供足夠的推動力。 第三，確立正確的願景：在戰略型木板中，最關鍵的工作就是確立正確而鼓舞人心的知識管理願景和戰略目標。這個願景和目標的確定不是簡單地想幾句口號就可以了，而是要從企業的整體戰略、經營目標出發來考慮，通過不斷地溝通來形成對企業知識管理的長期建設具有指導意義的方針。 第四，有效地溝通願景：溝通願景是一項需要廣泛開展的工作，要讓員工最大程度地認同企業正在發生的變革。如：可以開展包括高層個別訪談、企業關鍵中級主管座談會、員工代表座談會的各種定性定點調查;開展相關的文化研討營活動。 第五，授權行動：授權行動的核心在於能讓企業更多地成員親身參與進來，用自己的行動來體驗，這是業務型木板發揮作用的地方。雖然，我們不贊成採取那種大張旗鼓的所謂「革命性」文化活動，但是在日常工作的開展中，也不能使工作逐漸鈍化而沒有活力，需要周期性地造點微瀾，比如：可以開展部門自主演講行動，讓每個員工在充分展示自己的同時，實現知識的傳播和共享;還可以召開領導經驗傳播會，讓企業的每個高層領導周期性的進行主題演講，實現高層智慧共享。 第六，創造短期成效：創造短期成效是增進員工信心、深化變革的重要一環，在這方面，可以通過業務型木版和系統型木板的結合，讓員工感受到知識管理系統給日常業務工作所帶來的幫助。 第七，不要放鬆：一方面需要將階段性成果通過各種途徑在企業內推廣，如簡報、錄像、海報等方式;另一方面，需要將逐漸發揮管理型木板的配套作用，通過執行知識考核和激勵制度，對知識貢獻度高的員工進行激勵。通過這些方式使企業和員工不至於鬆懈，推動變革進一步向前。 第八，使變革長期化，形成文化：最終的目標是將變革作為一種新的企業文化固定下來，使共享成為一種行為習慣和工作方式。在這方面，可以輔助相關評估手段來周期性考察和督促相關工作的持續開展。如：每年度對集團、各子公司、各部門的知識管理工作進行評估，重點評估知識共享文化理念是否深入人心?員工行為發生了什麼變化?變化程度如何?企業的管理風格和管理制度是否發生了相應變化?在進行知識共享文化建設中，各級領導和員工是否盡到了責任?等等方面，以形成一種有效的正反饋。
④ 長沙共享文化傳播有限公司怎麼樣
簡介：長沙共享文化傳播有限公司成立於2011年07月07日，主要經營范圍為設計、製作、發布、代理國內各類廣告等。
法定代表人：印江麗
成立時間：2011-07-07
注冊資本：30萬人民幣
工商注冊號：430105000064830
企業類型：有限責任公司(自然人投資或控股)
公司地址：長沙市開福區芙蓉中路一段468號湖南財富中心富座1006號
⑤ 如何才能讓網上文化交流共享
在4日於浙江烏鎮舉行的「包容互鑒：網上文化交流共享」論壇上，中外嘉賓圍繞互聯網時代文化交流載體與共建共享、互聯網與中華文明傳播等主題進行探討，交流心得。
「文物領域『互聯網+』是新時代大有可為的廣闊藍海，為各方創新合作帶來前所未有的大好機遇。」國家文物局局長劉玉珠建議，健全對話機制、促進開放合作、加強項目對接、打造網上文化交流共享平台、提升社會參與便利化程度，堅持創造性轉化、創新性發展，培育新業態、構築新動能，讓文物活起來。
⑥ 如何打造共享的知識文化
很多人都聽說過煮青蛙的故事，這里贅敘一下：將一隻青蛙放在大鍋里，鍋里加水並用小火緩慢加熱，青蛙雖然可以隱約感覺到外界溫度慢慢變化，卻因惰性沒有立即往外跳，最後只落得被熱水煮熟卻不自知的結局。對企業來說，劇烈的環境變化往往並不是最可怕的，因為炙熱大家都可以立即感知，反而是漸熱式的改變更難防範。
現在競爭環境就正發生著一場漸熱式的改變，在這個變局中，有一個標志性詞語：知識經濟。這與其說是一個新概念，不如說是一種競爭環境的改變。在這個環境下，看不見的東西往往比看得見的東西更重要，這無疑對企業經營和管理者是一個極大的挑戰。
但已經有很多企業在實實在在的做著一種工作——知識管理。摩托羅拉主管在每季推廣的TCS（Total Customer Satisfaction）活動中，主動讓員工了解知識管理所推動的共享及創新對組織非常重要，這樣跨部門的品管圈活動，可分享知識及整合其它部門意見；IBM則通過建立知識分享和信任的文化，培養員工貢獻想法的習慣；麥肯錫的資深管理者會說服專業人員去和他們的同事分享知識和經驗，以幫助提升他們的人際網路；惠普建立了專家網路，讓遍布全球、擁有個別特殊專業知識的員工能在需要的時候迅速被找到；而台積電的每個新人一入司都會被指派一個資深員工來進行傳幫帶。
這些都是一些先進的企業在知識管理方面的點滴做法，而這些做法也非常值得目前的很多國內企業加以借鑒和學習。但在以往的知識管理咨詢實踐中，發現在企業推動知識管理的過程中，還是會遇到形形色色的問題，如：員工沒有時間、領導不重視、大家不願意分享知識、不知道知識管理價值如何評估、不知道到底要管哪些知識，等等。
根據自己的體會，我覺得上述這些問題歸根到底就體現為三種障礙：視而不見、見而不行、行而不達。
視而不見——這主要是「不知道」的問題，目前國內還有很多企業不知道什麼是知識管理、不知道為什麼要知識管理、不知道自己的知識管理做得如何、不知道自己的知識管理存在哪些關鍵問題。對這些企業來說，要推進知識管理還需要在基礎層面解決認知問題。
見而不行——這主要是「不能夠」的問題，目前也有很多國內企業對知識管理這個事情已經形成了共識，但如果做還不是很清楚，比如：不能夠明晰影響知識管理企業的整體戰略目標和關鍵戰略舉措、不能夠識別企業的核心知識領域、不能夠對這些核心知識領域採取正確的知識管理行動、不能夠合理安排和有效執行知識管理行動等等。對這些企業來說，需要引進外部的知識管理專業服務機構來輔助他們來進行知識管理規劃和實施。
行而不達——這主要是「不願意」的問題，企業已經走上了知識管理之路，但總有人不願跟上，也有人怎麼一段路就掉了隊，如何保障企業的知識管理能夠有一個持續的發展和提升，也是非常重要的一個問題。在這個方面，既需要藉助IT手段讓知識管理能夠切實落地，也要關注知識管理配套管理制度，關注知識管理的效果評估。
在上面三個障礙中，最難的但也最需要解決的還是第三個——行而不達，這本質上還是一個文化的問題，本篇文章也想重點從這個角度來談一談。
事實上，對知識文化塑造問題的越來越重視重視，從很多企業對知識管理咨詢的期望中就可以發現，比如某些領導就非常關注也很想了解：知識管理的標桿企業都有什麼樣的知識文化？它們是如何塑造這樣的知識文化的？聽到這樣的問題，首先是欣喜，欣喜在於已經有越來越多的企業已經不再一談知識管理就是OA、就是IT，對知識管理的認識更加深入；然後則擔憂，擔憂在於總會有企業不可避免地抱著「就文化而談文化」的傾向。
這些問題帶給自己的思索則是多方面的，比如：組織文化的內涵是什麼？有哪些知識導向的文化？知識文化的核心究竟是什麼？知識文化如何塑造？應該採取什麼樣的步驟？反復思來，覺得有三個方面需要重點抓住：一是知識文化內核；二是知識文化塑造之道；三是知識文化推動之路。
知識文化內核：走出共享困境
記得有位外國學者用一種人際活動的觀點來探討企業文化，他覺得可以用四種顏色來代表不同的企業文化形態：
冷淡的綠文化：組織成員通常都非常聰明能幹，偏好以自己的方式做事而不依賴別人的指導。
熱烈的紅文化：組織成員通常都胸懷大志，認為自己強大有力，可承擔更大的領導者職責。
真誠的藍文化：組織成員是人群導向的，渴望相互支持並注重友善的人際關系，樂好助人。
愚鈍的灰文化：組織成員通常循規蹈矩，視野狹窄，只關注份內之事而不是公司目標的達成。
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⑦ 如何申請文化共享工程
文化共享工程私人無法申請的．
是國家文化部直接領導的．全部設立在各省圖書館里．
屬於國家組織／
⑧ 開機出現文化共享字樣怎麼取消
使用(Win+R)輸入 Services.msc 回車；或者點擊開始菜單→Run，輸入 Services.msc 回車；點擊控制面板→管理工具→服務；打開服務右鍵停止「Print Spooler」服務，重啟計算機後再檢查下就不會有列印機共享了。